Цели и задачи
Учти — на каждого выкрутившегося
Македонского в науке истории припасено по
десятку Ганнибалов, Карлов Двенадцатых,
Наполеонов и прочих блестящих тактиков…
Андрей Уланов. Автоматная баллада
Когда нужна стратегия и можно ли без нее обойтись
Давайте разберемся. Собственно, зачем было начинать весь этот разговор? Тратить деньги и покупать книгу о разработке стратегии? Зачем в принципе компании нужна стратегия и что она собой представляет?
Мне приходилось сталкиваться с несколькими подходами к этому вопросу. Первый сводится к тому, что стратегия представляется неким модным аксессуаром, без которого не может существовать достойная компания. Ну в добавок существует некое обобщенное представление о том, что это штука в принципе толковая, которая интересна потенциальным инвесторам/партнерам (особенно западным!), а также полезна для формирования командного духа, и для чего-то там еще…
Как правило, подобная стратегия не уходит дальше таких обязательных элементов как миссия и видение. Миссия бывает «клиентоориентированной», под видением понимают блестящие перспективы и национальное лидерство как ближайшую цель. С ярким примером такого «стратегического подхода» мне пришлось столкнуться пару лет назад в аэропорте одного из довольно крупных сибирских городов, где в зале отлета висел большой плакат, описывающий миссию компании-авиаперевозчика, которая владела этим аэропортом.
Естественно, в миссии компании, которая состояла примерно из 10 пунктов, речь шла прежде всего о клиенте, его благе, интересах и т. д. и т. п. И все было бы отлично, но вот, извиняюсь, туалета там не наблюдалось. То есть забота о пассажире в миссии присутствовала, а туалета — не было. Печальная история. Надеюсь, ситуация уже успела измениться.
На самом деле такой подход далеко не так безобиден, как кажется. Создавая формальную стратегию, вы приучаете самого себя и всех своих сотрудников относиться к ней как к чему-то вроде правил пожарной безопасности или плана эвакуации, висящего на стене офиса. Должен быть — вот он у нас и есть. Последствия очень легко просчитать — когда вам придется всерьез взяться за стратегию, ваши сотрудники будут по-прежнему относиться к ней как к пустой формальности, и преодолеть этот подход будет очень трудно.
Для таких стратегий характерно повышенное внимание к использованию различных инструментов. Компания словно апеллирует к авторитетам, вместо того чтобы разобраться по существу, как расти, развиваться, достигнуть стратегической цели развития.
SWN-анализ, SWOT-TOWS-анализ, ONT-анализ, матрица BCG — вот неполный список того, что использовала для разработки своей стратегии некая международная компания, с которой мне пришлось встретиться в моей практике. Был создан очень красивый, документ, описывающий саму стратегию, но когда менеджеры основных департаментов по моей просьбе изложили собственное видение развития компании, практически никаких следов этой стратегии в их презентациях мне разглядеть не удалось. Еще через год, обсуждая с одним из собственников результаты проекта, я услышал очень важные, на мой взгляд, слова (не ручаюсь за дословность цитаты): «Раньше мы считали, что главное для стратегии — точное, детальное понимание ситуации в компании и на рынках. Теперь я вижу, что гораздо важнее понимать основные тенденции и видеть ситуацию в целом…» Кстати, оборот этой фирмы за год увеличился в два раза.
Существует еще один тип компаний: у них есть стратегия, очень часто действительно неплохо проработанная, но она так и не стала «их собственной». Очень часто этим грешат стратегии, разработанные привлеченными консультантами. На первый взгляд, все неплохо и непреодолимых проблем вроде бы нет. Но очень часто такая стратегия становится Священным Писанием, не вполне понятным, и поэтому неизменным. Это может стать источником двух серьезных проблем.
Во-первых, стратегия не мотивирует, не «заводит» исполнителей. Нет чувства сопричастности к ее разработке. Поэтому и выполняется она так же, как любое другое распоряжение начальства. Это плохо? Да, потому что суть стратегии в том, что если она сделана действительно правильно, то является мощнейшим мотиватором. Однако об этом мы еще поговорим позже.
Во-вторых, стратегия не изменяется в соответствии с требованиями рынка. Скажете, что она и называется стратегией потому, что разрабатывается на длительный период? Но в современном мире постоянно возникают новые возможности и новые угрозы, на которые бывает необходимо реагировать, и если стратегия окажется абсолютно жесткой, то имеется. очень большой риск, что вы просто потеряете конкурентоспособность. Примеры? Пожалуйста. Относительно крупная российская машиностроительная компания, один из лидеров в своем сегменте рынка, видит, что ее продукция (как и основных российских конкурентов) устарела и не соответствует ни требованиям потребителей, ни современным техническим стандартам.
Кроме того, спрос на традиционную продукцию имеет ярко выраженную сезонность, что не способствует эффективности бизнеса. Выход напрашивается сам собой: предложить рынку новые, более современные модели, найти продукты, способные загрузить предприятие в период межсезонья. Именно эти соображения становятся основой для стратегии компании, которая на протяжении почти 10 лет активно вкладывается в разработку и вывод на рынок новые модели техники. Но за это время ситуация радикально изменилась, в Россию пришли мировые бренды и заняли те рыночные ниши, на которые должна была претендовать новая продукция нашей компании. Ресурсов на конкуренцию уже не остается: все вложено в разработки. Более того, компания оказывается не в силах поддерживать даже традиционные продукты, и конкуренты постепенно выдавливают ее с рынка. Результат — долги и последующее поглощение, а объемы продаж продукции собственной разработки так и не выходят на сколько-нибудь приемлемый уровень.
Наконец, третий вариант: компании, для которых стратегия действительно оказалась эффективной и которые сумели использовать весь ее потенциал (или бульшую его часть), успешно растут и развиваются. Так, крупный машиностроительный завод в Санкт-Петербурге принял стратегическое решение временно отказаться от собственного металлургического производства и сконцентрировать усилия непосредственно на машиностроении. За несколько лет ему удалось в достаточной мере укрепить свои позиции на рынке, повысить эффективность бизнеса — словом, выйти на новый этап развития, на котором стало оправданным снова вернуть себе металлургию. И это было сделано! Еще примеры — компания из города Комсомольск-на-Амуре выбрала для себя в качестве приоритета развитие филиальной сети и сумела выйти в основные города Дальнего Востока. Или машиностроительное предприятие из центра России, которое приняло решение развивать свой бизнес через партнерство с крупными мировыми игроками, успешно провело переговоры и, организовав у себя сборочное производство новой продукции, менее чем за полгода увеличило оборот почти на 300 %.
Что объединяет эти компании? Да, у них имелась стратегия, да, она (судя по достигнутым результатам) была правильной, эффективной. Но главное то, что, оказавшись в ситуации выбора, они использовали для принятия решения свое понимание стратегии. В каждом из случаев можно было поступить по-разному, но стратегия позволила мобилизовать потенциал компании, ее финансовые возможности, талант ее руководителей для достижения одной цели. И этого хватило для успеха. Поэтому главный вывод, который я хочу сделать, состоит в том, что стратегия — правило для принятия решений в компании. Не важно, стратегические они или тактические. Если компания действительно располагает стратегией, и это не заумный фолиант в шкафу и не декларативная миссия, вывешенная на первой страничке сайта, то ею пользуются все время, иногда даже этого не замечая.
Начать дискуссию