Я всегда начинал с аудита новой компании!

Последние 12 лет я работал генеральным или исполнительным директором в различных компаниях на различных высококонкурентных рынках. Этот опыт, а также техническое и бизнес-образование, полученные ранее, дают мне право ответственно говорить об основных компетенциях, которыми просто обязан обладать успешный СЕО. Эти компетенции затрагивают 4 области, на которых основывается любой бизнес:

Персонал

Как писал в своей легендарной книге «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» Джим Коллинз, «Сначала КТО, а потом ЧТО…». Действительно, бизнес делают люди. Любая компания развивается со скоростью развития своего персонала. Какой персонал смогла привлечь компания, как она смогла его мотивировать, такой результат она и получит. Сильная, профессиональная команда вытянет самый сложный и, казалось бы, бесперспективный бизнес. И, наоборот, слабая команда «похоронит» любой прибыльный проект. Именно поэтому, приходя в новую компанию, в первую очередь я провожу внутренний аудит ключевого персонала. Цель такого аудита – выявить сотрудников с высоким потенциалом, готовых и заинтересованных развивать компанию, а также определить балласт, от которого необходимо избавиться. Бывают ситуации, когда для быстрого и эффективного старта я привожу с собой членов своей команды, которых я хорошо знаю и которые не раз доказали свою эффективность.

Обсуждая вопрос лидерства, должен сказать, что СЕО просто обязан быть лидером и формальным, и неформальным. Иначе успеха не добиться. Регулярно общаться с подчиненными без фальши и обмана, не позволять себе повышать голос, тем более кричать на людей, разговаривать с ними на равных, а не с позиции начальник-подчиненный. Эти подходы приносят свои плоды. Многие сотрудники готовы идти за тобой при смене компании, от многих слышишь слова благодарности при расставании…

Рождаются лидерами или становятся? На мой взгляд, лидерские качества есть у многих людей с рождения, а вот будут они развиты или нет – зависит от условий и среды, в которых человек находился и находится. Готов брать на себя ответственность, держать данное тобою слово? При общении с собственниками я нередко слышал, что тот или иной СЕО их не устраивает по причине его неготовности брать на себя ответственность даже по второстепенным вопросам управления и развития компании. К сожалению, не все ТОП-менеджеры являются лидерами, а без этого они просто обречены на неудачу.

Маркетинг

Часто бывает, приходишь в новую компанию на новый для тебя рынок и слышишь от ее сотрудников: «Наш рынок специфический, тяжелый, на нем так просто денег не заработаешь…» Согласен, но только с тем, что сейчас все рынки непростые и без глубокого знания и навыков использования инструментов маркетинга успеха в бизнесе не добиться. Я не один год работал ТОП-менеджером на разных рынках: оптово-розничные продажи бытовой электроники и компьютерной техники, производство фармацевтики, телеком, комплексное обслуживание объектов коммерческой недвижимости… Сегодня все традиционные рынки являются высококонкурентными, и на одной интуиции, как это было лет 10-15 назад, далеко не уедешь. Именно поэтому, приходя в новую компанию, я провожу аудит существующей в ней системы маркетинга:

Финансы

БДР, БДДС, ДЗ/ПДЗ, EBITDA, FCF, ROI… Если ТОП-менеджер не говорит на одном языке с финансистами, ему будет сложно контролировать финансы компании, которой он управляет. Да, бывает и так: приходишь в новую компанию, просишь показать БДР за последние 2-3 года, а об этом даже и не слышали! Как управляли этой компанией все это время?! Где прозрачность финансовых потоков? Вот и получается – приходит время платить зарплату персоналу, а денег нет, необходимо платить поставщикам, а деньги ушли на зарплату. Сплошной кассовый разрыв!

Бюджетирование и финансовое планирование – залог финансовой стабильности бизнеса. При этом СЕО должен знать и уметь компетентно объяснить собственнику бизнеса, почему та или иная статья расходов в текущем месяце по факту превышает плановые показатели.

Технологии

Описание бизнес-процессов и их дальнейшая автоматизация в ERP-системе – это одна из ключевых технологий достижения успеха в конкурентной борьбе. Д.И. Баркан, гуру маркетинга и мой первый учитель, говорил: «Нет неправильных решений, есть решения, принятые не вовремя». А для того, чтобы принимались правильные и своевременные решения, необходимо, чтобы СЕО получал объективную информацию по своему бизнесу фактически в on-line режиме. А у нас зачастую бывает, что отчет по итогам предыдущего месяца готов только в середине следующего или еще позже.

В принципе, при отработанных и автоматизированных технологиях управления нет большой разницы в управлении компанией с численностью персонала в 1000 человек или 10 000. Как и нет большой разницы с точки зрения управления – 50 филиалов (магазинов) или 250.

Отдельно считаю целесообразным отметить важность компетенции ТОП-менеджера в области технологий на производственном предприятии. У меня есть успешный опыт выведения из кризиса фармацевтического завода, и я могу компетентно рассуждать об этом. Итак, СЕО должен обладать следующими компетенциями в области производственных технологий:

Когда я прихожу в новую для себя компанию, то первое, что делаю, это провожу аудит компании по четырем параметра (Персонал, Маркетинг, Финансы, Технологии). Как правило, на это уходит не больше месяца. Результатом аудита является детальное описание текущего состояния компании. Это так называемая точка А, в которой находится компания в данный момент, какими конкурентными преимуществами она обладает, какие слабые стороны имеются. Эти данные обсуждаются с собственниками для их полного понимания объективной ситуации. Далее на основе SWOT-анализа и в тесном контакте с собственником бизнеса производится описание точки В, т.е. то, какой хотелось бы видеть компанию через 2-3 года. После этого разрабатывается план стратегического развития компании, на основе которого формируется ежемесячный план с конкретными ответственными за каждый пункт (установка KPI). Дополнительно разрабатывается система сбалансированных показателей (BSC) по каждому из четырех вышеуказанных параметров. Например, в блоке ПЕРСОНАЛ на рынке телекоммуникаций мы применяли следующие показатели:

По каждому из этих показателей выставляются ежемесячные плановые значения (на основе стратегического плана) и допустимый уровень отклонения этих значений. Например, отклонение до 5% - допустимо, 10% - опасно, 15% - критично. Так, например, при падении дохода компании на 1 работника на 10% от планового показателя (до 90 000 руб.) означает, что количество персонала (и его зарплата) превышает допустимое количество. Другими словами, для получения существующих доходов не требуется такого количества персонала. На основе этого показателя в совокупности с другими СЕО принимает решение о сокращении части персонала. Решение принимается без промедления, что позволяет «не уйти бизнесу в минус» и в конечно итоге сохранить его.

Конечно, нанимая нового руководителя на работу, не просто оценить, обладает ли он той или иной компетенцией. Я в своей практике предлагаю кандидату различные ситуации из жизни бизнеса, так называемые кейсы. Что он будет делать в той или иной ситуации, как поведет себя? Это позволяет достаточно эффективно оценить степень компетенции кандидата. Далее в течение 2-3 месяцев ты либо находишь подтверждение правильности своего решения, либо понимаешь, что ошибся. Последнее происходит крайне редко.