Кому это все надо, или как заставить выполнять работу, которую никто выполнять не хочет?

Вот работаете Вы себе, продаете народу товары или оказываете какие-нибудь услуги и вдруг, в один прекрасный момент, решаете завести себе, ну скажем, систему контроля качества, дабы это самое качество поднять, повысить, усилить и т.д.

Дело вполне себе благородное. После того как Ваши доблестные сотрудники, изнывая в потоках трудового пота оказали клиенту так желанную им услугу Вы решаете поинтересоваться у этого самого клиента отношением его (клиента, в смысле) к Вам.

Вы производите обзвон Ваших клиентов и анкетируете их на интересующий Вас предмет. Затем, сортируете и раскладываете результаты, на их основе делаете выводы, что в одном месте надо затянуть, в другом отпустить, в третьем — вообще заходить не слева, а справа. В общем, проделываете немаленькую работу, движимые созидательным желанием улучшить, усилить и поднять на новые высоты.

Все полученные результаты и сделанные выводы Вы с горящими глазами и доброй душой объясняете персоналу, но... люди, почему-то совершенно не жаждут эти прекрасные рекомендации воплощать в жизнь. И больше того — люди вообще всем этим жутко недовольны и вместо того, чтобы восторженно падать ниц начинают объяснять Вам, что все эти нововведения — бред сивой кобылы! Пользы от них никакой, работать придется больше, а толку станет меньше и т.д. и т.п.

Что делать? Почему мир так несправедлив?

Вся проблема в том, что Вы собираетесь повысить, улучшить, усилить и т.д., но для чего? Что в результате этого получится? И самое главное — кому конкретно напрямую выгодно это самое получившееся (заметьте — не изменения выгодны, а ожидаемый от них результат)?

Попробуйте взглянуть на ситуацию с их точки зрения — ведь это чистый капитализм. Работать больше будут они, а польза от этого достанется Вам. Кто же такому положению вещей обрадуется?

Я не просто так привел именно такой пример. Попытки внедрить различные варианты «службы качества», «ОТК» и т.п. я видел неоднократно и всегда (!) происходило нечто подобное описанному, хотя и с разной степенью получаемого бардака (местные условия, все-таки накладывают свой отпечаток).

Но никогда сотрудники не будут делать это с энтузиазмом и добровольно, только под давлением и от страха перед репрессиями.

Так что же делать? Ведь, в конце концов — это же делается и для их блага тоже!

Смысл в том, что сейчас в головах людей эта работа является «задачей», т.е. тем, что им поручено сделать. Это внешняя (т.е. — не нужная лично мне) работа в чистом виде. И без явно видимой связи с повышением их личного благосостояния.

Каждое подразделение, каждый отдел и каждый человек что-то продает предприятию, на котором работает, за свою зарплату.

Если Вы «заказываете» подразделению в качестве продукта его деятельности выполнение плана по количеству выполненных работ/проданных товаров, то именно это подразделение и будет производить. Причем, производить будет по минимально допустимой планке, изо всех сил стремясь к уменьшению количества совершаемой работы.

Для того, чтобы выполнять поставленную Вами задачу, подразделение затребует от Вас поток новых клиентов. Вы для этого создадите отдел продаж/службу маркетинга, которым поставите соответствующую задачу. Если продажники натыкаются на тот факт, что клиенты не довольны качеством работы Вашей фирмы и высказывают претензии производственному подразделению — угадайте, куда их производственники пошлют?

Ваша работа продавать, вот и продавайте! Не можете продать — Вы дилетанты и ничего не умеете!Вот и все. Тупик...

Я предлагаю несколько изменить взгляд на саму необходимость выполнения какой-то работы, имеющей результатом повышение качества, улучшение отношений с клиентами и тому подобное. Нужно сделать так, чтобы задача перестала быть таковой.

ВНИМАНИЕ! Описываемый метод «Твой коллега — твой внутренний клиент!» применим не всегда и не везде! Есть задачи и ситуации, когда применение этого подхода не только бесполезно, но и вредно. Ко всему нужно подходить с головой, ибо все шишки в случае применения ненадлежащих инструментов посыплются именно на Вашу голову и никакие проклятия в мой адрес Вас не спасут. Дальше мы рассмотрим еще несколько вариантов, как можно попытаться решить эту проблему.

Если Вы согласны, тогда можно попробовать.

В применяемой нами методологии мы делаем это с помощью изменения понятия продукта, продаваемого подразделением предприятию. Можно (например) производственному подразделению слегка изменить задачу, включив продажу услуг/товаров в его круг ответственности.

При этом организовать систему бюджетирования (только не того примитива, который обычно под этим словом подразумевают) смысл которой будет в том, что все подразделения предприятия взаимодействуют друг с другом как предприниматели, продавая и покупая товары и услуги друг друга.

Производственное подразделение, чтобы получить зарплату, должно заработать прибыль (причем, солидная часть зарплаты напрямую от этой прибыли зависит). Для того, чтобы прибыль заработать — произведенную продукцию нужно продать и получить деньги. Для этого потребуются услуги продажников, бухгалтерии, склада, IT-шников и т.д.

Если захочется увеличить прибыль и сократить расходы — нужно будет больше работать со старыми клиентами, так как привести уже получавшего услуги или покупавшего товар клиента снова — намного дешевле, чем привлечь нового, при условии (!), что он остался доволен.

И вот здесь снова появляется служба качества во все красе. Только теперь — это нужно самому производственному подразделению, а не кому-то другому. Хозяину предприятия (т.е. — Вам) эта служба качества вообще не нужна. Для Вас подразделения — это инвестиции. Если им что-то нужно, то это затраты этого подразделения, и оно должно давать прибыль с учетом всего этого.

В общем, смысл в том, чтобы четко сформулировать производимый продукт и необходимые для этого ресурсы. Затем нужно построить структуру производства продукта так, чтобы непосредственными плодами производимого продукта пользовался тот, кто его производит.

Даже если это кажется сложным, это вполне можно сделать. Методология «Три ступени» с этой задачей прекрасно справляется.Ошибки в этой сфере порождают конфликты, которые становятся неразрешимыми. Т.е. — глядя на конфликт продажников и производственников Вы никогда не найдете нормального способа его прекратить.

Если на Вашем предприятии есть работы, от выполнения которых сотрудники отбрыкиваются, как только могут, то эта глава про Вас. Проанализируете, что конкретно создается в результате это работы? Кто использует полученный продукт? Для чего использует? Кто и какую выгоду от этого получает?

Получив ответы на эти вопросы, Вам нужно будет завести часть пряника от использования произведенного продукта в подразделение его создающее. Производитель должен быть лично заинтересован в том, чтобы его продукт реально использовался и приносил реальную пользу.

Помните, что если точкой соприкосновения производителей и потребителей этого продукта являетесь Вы (т.е. — это два разных подразделения, у которых Вы единственный общий начальник), то все описанные проблемы станут именно Вашей головной болью, ибо больше некому....

Еще раз обращаю Ваше внимание, что описанный подход является всего лишь примером и имеет свои границы применимости. Данный подход возможен в ситуациях, когда предприятие можно представить в виде последовательной цепочки производства конечного продукта. Это бывает не всегда.

Если существует много параллельных процессов, то получение реального видимого результата слишком сильно зависит сразу от многих переменных. В этом случае, от нерадивости одного всегда будут страдать множество его соседей, что вряд ли их обрадует. Для таких случаев применяются другие технологии, но это уже не тема для отдельного разговора дальше.