«Бизнес сам делает 1С дороже». Как интеграторы 1С продают нам цену

На VC вышла статья Вячеслава Лобаева, руководителя компании «НЭП» — сертифицированного интегратора 1С. Называется громко: «Автоматизация бизнес-процессов — почему компании сливают миллионы рублей на 1С». Я прочитал ее дважды: один раз как читатель, который выбирает подрядчика, второй — как человек, который считает деньги.

Главная мысль статьи правильная и, честно говоря, полезная: бизнес сам делает ERP дороже, когда тащит в новую систему старые процессы и требует, чтобы программа подстроилась под них. С этим трудно спорить. Но между «правильной мыслью» и «доказанной мыслью» лежит пропасть, и вот ее статья как раз не переходит. Разберу по порядку — сначала о чем вообще текст, потом что в нем работает, потом где цифры не сходятся.

О чем статья

Лобаев рассказывает историю из сферы ЖКХ: в абонентском отделе две женщины десятилетиями закрывали квитанции, долги и договоры обычной ручкой. Потом им поставили компьютеры. Бумажный документооборот никуда не делся, зато добавился электронный, тетеньки компьютеров боялись, пришлось нанять молодых помощниц и приходящего сисадмина. Было два сотрудника — стало пять, а потом появился и руководитель подразделения. Штат вырос втрое, хаоса стало больше.

Из этой метафоры вырастает основная мысль материала: если перед внедрением ERP не разобраться в процессах, автоматизация просто перенесет хаос в электронную плоскость. Система будет работать «от силы на 15–20% от своих возможностей», а бюджет — расти.

Дальше автор приводит три кейса: миграцию производителя инженерного оборудования «РИДАН» с подсанкционной SAP на 1С:ERP за 2,5 месяца (два завода, около 800 сотрудников), внедрение КЭДО в АО «Медицина» (более 1 000 сотрудников) и автоматизацию обработки документов в ООО «Рыночный спецдепозитарий» (9 000 документов в сутки). И предлагает два решения: платную диагностику до начала работ и оплату за результат вместо человеко-часов.

Читается легко, аналогии запоминаются. Проблемы начинаются, когда смотришь на цифры.

Что в статье сделано сильно

Скажу сразу, чтобы не выглядело как огульная критика. Материал сделан хорошо, и в нем есть вещи, которых на рынке интеграции 1С почти не встретишь.

Первое. Автор режет по своей же поляне. Он прямо пишет: «казуистические договоры на внедрение, кастомизацию и поддержку продуктов 1С — это, в некотором роде, отраслевой стандарт». Исполнитель во всем соглашается с клиентом, но страхует себя от рисков, а заказчик «потом платит, платит и платит». Интегратор, который публично признает, что рынок продает клиенту иллюзию, — это редкость, и именно это вызывает доверие.

Второе. Честно названы роли. «Гарантировать успешную интеграцию ERP — это как обещать, что автомобиль не попадет в ДТП», — пишет Лобаев, объясняя, почему он не подписывает договоры с обязательством «внедрить ERP». Клиент влияет на результат не меньше подрядчика, и об этом обычно молчат обе стороны.

Третье. Кейс «РИДАН» не подан как победа метода, хотя мог бы. Автор сам говорит: процессы там были выстроены западным менеджментом Danfoss, их не перестраивали, а перенесли. Это честно, и это важнее красивого заголовка.

Теперь к тому, что не сходится.

Разброс цен в пять раз ничего не доказывает

Ключевая цифра статьи: один и тот же проект может стоить от 1 до 5 млн рублей, а в крупных компаниях — от 10 до 50 млн. «Сравниваю по коммерческим предложениям», — уточняет автор.

Вот здесь и спрятана подмена. Из статьи неясно, действительно ли речь идет об одной и той же работе. У разных подрядчиков отличаются объем задач и количество доработок: один считает лицензии и внедрение, другой — лицензии, внедрение, миграцию данных, обучение и полгода поддержки, а третий намеренно занижает стартовую сумму, чтобы добрать ее потом доработками. Разница в цене сама по себе не доказывает, что кто-то завышает стоимость в пять раз. Она может доказывать ровно обратное: что в дешевом предложении просто не учтен весь объем.

Автор это, по сути, признает — он же и описывает схему, когда «со старта сумма названа небольшая», а дальше смета разбухает. Но признание не мешает использовать вилку как аргумент.

15–20% кастомизации — это не измерение, а определение

По данным «НЭП», правильная кастомизация занимает не более 15–20% от общего объема работ. Звучит как норматив, к которому можно стремиться.

Но это показатель одной компании, а не рынка. И, что важнее, «правильная» здесь означает «наша»: любой другой интегратор точно так же назовет правильной свою долю доработок и свою методику. Цифра не проверяет ничего — это тавтология, а не бенчмарк.

При этом статья сама себя ограничивает. Автор признает: «некоторые процессы необходимо автоматизировать "как есть" — это уже особенности национальной бизнес-среды», а иногда «сделать максимально эффективно не позволяет, например, наше отечественное законодательство». То есть универсального правила «15–20% и ни процентом больше» не существует даже в изложении самого автора.

Главный кейс опровергает главную мысль

Вот это, на мой взгляд, самое интересное место в статье.

Лобаев формулирует жестко: «если бизнес решил оптимизировать процессы с помощью IT-системы, то в 99% править нужно именно процессы. А бездумная автоматизация сделает только хуже».

А теперь кейс «Рыночного спецдепозитария». Депозитарий проверяет операции управляющих компаний: через него проходит более 9 000 документов в день, каждый приходит через защищенный шлюз от НРД, обрабатывается и уходит обратно. Ошибка или задержка грозят штрафами вплоть до отзыва лицензии. Документооборот больше 20 лет жил в учетной системе Acclead, останавливать работу нельзя «даже на секунду».

Что делает интегратор? Отступает от собственного правила: «менять устоявшиеся бизнес-процессы было объективно невозможно», поэтому подстраивают программу под бизнес. Acclead остается ядром, вокруг него собирают систему из трех продуктов 1С. Результат: скорость обработки документов выросла в 50 раз, 40 наборов данных синхронизированы, сбои видны сразу.

Я не вижу здесь контрпримера, который подтверждает правило. Я вижу случай, когда адаптация системы дала сильный результат именно потому, что процесс трогать было нельзя. Автор называет этот кейс «контрпримером» и оговаривается, что «иного варианта в принципе не существовало». Но тогда главный кейс статьи работает против ее главной мысли, а не на нее.

И еще. Даже здесь цифра «рост в 50 раз» висит в воздухе. В статье есть база для расчета: 9 000 документов, 20 сотрудников, восьмичасовой день — 450 документов на человека, 56 в час, минута на документ. Арифметика корректная, но она описывает результат. Сравнивать его не с чем: если раньше система обрабатывала 180 документов в день — эффект один, если 5 000 — совсем другой. «В 50 раз» относительно чего?

«РИДАН»: 2,5 месяца — это не доказательство

Миграция двух заводов и 800 сотрудников с SAP на 1С:ERP за 2,5 месяца — действительно сильный срок, и я не хочу его обесценивать. Сделать это меньше чем за три месяца, когда до отключения от SAP уже ничего не осталось, — результат.

Но сам по себе срок не говорит об эффективности проекта. В статье нет ни стоимости внедрения, ни объема доработок, ни данных о том, что происходило после запуска: как прошел первый закрытый период, сколько времени ушло на стабилизацию, сколько стоили последующие доработки. И, как я уже сказал, кейс держится на удачном входном условии — на дисциплине и процессах, доставшихся от Danfoss. Автор честно называет это «исключительным исключением». Но тогда кейс, который в тексте звучит как витрина метода, сам себя и ограничивает.

Экономия 2,4 млн без стоимости проекта

В кейсе АО «Медицина» заявлена экономия 2,4 млн рублей в год после внедрения КЭДО. Названа только одна сторона уравнения: сколько сэкономили. Стоимость самого проекта в статье не раскрыта — а без нее цифра не работает. Экономия в 2,4 млн может окупить внедрение за 12 месяцев, а может потребовать трех лет. Разница принципиальная, и именно она интересует любого руководителя, который решает, идти в проект или нет.

Платная диагностика: логично, но без цены

Идея платной диагностики до начала работ мне нравится, и аналогия с медициной тут уместна: никто не начинает лечение без анализов. Лобаев добавляет важное — диагностика позволяет выяснить, что клиенту вообще не нужно внедрение новых инструментов: достаточно иначе использовать то, что уже есть.

Но стоимость такой диагностики в статье не раскрыта. Сколько она стоит — процент от проекта, фиксированная сумма, зависит от масштаба? Без ответа оценить экономический эффект предложения нельзя.

Оплата за результат: идея хорошая, механика не показана

Еще одно предложение «НЭП» — считать проект не в человеко-часах, а в «результато-часах»: фиксируется, какой результат будет достигнут за определенную цену. Логика в пользу клиента: подрядчику нет смысла растягивать работу, потому что платят не за время специалистов.

Но здесь статья вступает в противоречие с самой собой. За несколько абзацев до этого автор объясняет, почему никогда не подпишет договор с обязательством «внедрить ERP»: успех зависит от вовлеченности клиента, а это вне его контроля. Обе позиции по отдельности разумны. Вместе они означают: за результат подрядчик отвечает ровно в тех границах, которые сам и определил. Это нормальная коммерческая логика, но тогда «результато-часы» — не то же самое, что «оплата за результат» в привычном смысле.

И главное: механика не раскрыта. Как измеряется результат, что считается достигнутым, какая часть суммы привязана к результату, что происходит, если результат не достигнут по причинам на стороне заказчика? Без ответов на эти вопросы «результато-часы» остаются слоганом.

Что из этого практически полезно

Заканчивать критикой не хочется, потому что польза в статье есть — просто она не там, где заявлена.

Материал хорошо описывает болезнь: бизнес покупает ERP, чтобы не менять процессы, и в итоге платит дважды. Это правда.

А самый ценный побочный эффект — набор вопросов, которые после этой статьи хочется задать любому интегратору, включая «НЭП»:

• Что входит в стартовую цену, а что нет? Лицензии, внедрение, миграция данных, обучение, поддержка — по отдельности.

• Сколько доработок предполагается и по какой ставке они считаются, если объем вырастет?

• Что входит в диагностику, сколько она стоит и что я получу на выходе — документ, модель процессов, оценку бюджета?

• Как будет измеряться результат и что произойдет, если он не будет достигнут?

• Кто со стороны заказчика должен участвовать в проекте и что будет, если он не сможет?

Задать их стоит до подписания договора — и желательно всем подрядчикам, чьи предложения вы сравниваете, по одной и той же форме. Тогда вилка «от 1 до 5 млн» перестанет быть загадкой: станет видно, где в дешевом предложении не хватает работ, а где в дорогом — лишних.

Ну и напоследок

Тезис «бизнес сам увеличивает стоимость ERP, когда заставляет систему подстраиваться под старые процессы» правильный. Я с ним согласен. Но доказательная база в статье под него не подведена: это истории из практики одного подрядчика без единого рубля. В заголовке — миллионы, в тексте — ни одного бюджета. В главном кейсе — случай, когда адаптация системы сработала лучше перестройки процессов. Цифра кастомизации — определение, а не измерение. А два флагманских предложения, платная диагностика и оплата за результат, не имеют в тексте ни цены, ни механики.

Это не значит, что статья плохая. Она честнее большинства материалов интеграторов: в ней прямо сказано, что рынок продает клиенту красивую стартовую цену, а потом добирает свое. Но ответ на вопрос «сколько на самом деле стоит внедрение ERP» в ней отсутствует. Хорошие кейсы — это еще не доказательство эффективности модели. Это просто хорошие кейсы.