До активной фазы проекта у участников есть множество возможностей повлиять на конечные характеристики, сроки и стоимость внедрения. Более того, чем раньше предпринимаются действия, тем сильнее эффект.
Глобально внедрение ERP — это не просто перенос бизнес-процессов в новую информационную систему, но и переход всей компании из одного устойчивого состояния в другое. Некоторые эксперты даже разделяют ERP- и ИТ-проекты.
ERP-проект более длительный. Он коренным образом трансформирует деятельность организации: её культуру, структуру, рабочие процессы, ожидания относительно цифровых компетенций сотрудников. И именно поэтому требует качественного управления организационными изменениями.
ИТ-проект — составная часть ERP-проекта. Он включает в себя техническую реализацию: развёртывание системы, настройку и доработку.
Ежегодные отчёты агентства Panorama Consulting показывают: внимание руководства к организационному менеджменту проектов внедрения постепенно растёт. В 2022 г. 75% руководителей фокусировались на этом аспекте серьёзно или умеренно (против 72% в 2017 г.). На это влияет аккумуляция опыта внедрений, успешные и не очень кейсы конкурентов. Однако, по мнению агентства, многие компании по-прежнему стремятся сэкономить на change management, что чревато срывом сроков, саботажем сотрудников и другими проблемами.
Один из самых популярных и практико-ориентированных подходов к управлению изменениями — модель Коттера. В этой статье мы рассмотрим пять её компонентов, которые соответствуют этапам подготовки к активной фазе проекта (ИТ-проекту).
1. Понимание необходимости изменений
В компании появляется человек, осознавший потребность во внедрении ERP-системы. Он может стать инициатором проекта. Чтобы продвинуть эту идею, ему нужно выяснить интересы спонсоров и ключевых ЛПР: собственника, гендиректора, финдиректора, ИТ-директора, главного бухгалтера, директора по продажам и пр. А после — заручиться их поддержкой, предоставив подкреплённое цифрами технико-экономическое обоснование в разрезе выявленных интересов. В этом помогут официальные данные по экономическому эффекту продукта, кейсы компаний со схожей структурой и бизнес-процессами, референс-визиты на аналогичные предприятия.
Бывает, интерес во внедрении видит только IT-директор или финдир, который пришёл из другой компании и знает, как автоматизация помогает бизнесу. А у собственника или гендира может не быть этого понимания. Всё и так работает — зачем тратить деньги на что-то «неизвестное»? Ситуация разрешится в пользу проекта, если инициатор отстоит его необходимость, апеллируя к цифрам и опыту знакомых компаний.
Кристина Шаврина, заместитель директора по развитию
2. Формирование группы поддержки
Итак, спонсоры проекта и ЛПР убеждены в необходимости изменений. Скорее всего они готовы содействовать, но вряд ли будут включаться на всех уровнях. Для этого нужна группа поддержки. Обычно она состоит из сотрудников, которые способны добиться согласия руководства или сами обладают достаточными полномочиями для принятия решений. Важно привлечь в группу поддержки и противников перемен: в процессе обсуждения они помогут выявить риски, скорректируют вектор и, вполне возможно, перейдут в лагерь реформаторов. Следует отличать группу поддержки от рабочей группы.
Группа поддержки — идейные вдохновители, которые формируют цели и видение проекта и продвигают их среди сотрудников (ERP-проект).
Рабочая группа — ключевые пользователи системы, которые участвуют во внедрении в связке с исполнителем (ИТ-проект).
С началом ИТ-проекта группа поддержки может расширяться/сужаться и трансформироваться в рабочую. Управляет рабочей группой руководитель проекта (РП), который может быть назначен уже на этом этапе. Он также возьмёт на себя взаимодействие с исполнителем, оперативный контроль и планирование, обеспечит материально-техническую базу и организует обучение пользователей. Иногда роль РП играет инициатор или другой сотрудник с целевыми компетенциями. Но надо учитывать, что управленческие задачи займут от 40% до 100% рабочего времени кандидата. Поэтому нередко РП нанимают со стороны.
3. Формулировка целей
У проекта внедрения появились влиятельные сторонники, он начинает жить собственной жизнью. Чтобы процесс не вышел из-под контроля, самое время задать ориентиры. Зачем компании в принципе ERP-система, каких результатов с помощью неё хочется достичь? В основу ответа ложатся интересы ЛПР. Они должны быть формализованы в виде целей по методике SMART. Также стоит убедиться, что цели понятны всем участникам проекта — от спонсоров для рядовых пользователей.
Формулировкой целей ни в коем случае не занимается исполнитель. Это должен делать заказчик, ведь именно ради его интересов запускается проект. Без цели внедрение лучше не начинать. Иначе попадёте в петлю бесконечных затрат и незавершённых задач.
Кристина Шаврина, заместитель директора по развитию
4. Информирование
Чем раньше вы начнёте информировать широкий круг сотрудников о грядущих изменениях, тем меньше сопротивления встретите. Как только ЛПР пришли к пониманию целей, пора запускать «рекламную кампанию» проекта и собирать обратную связь. Инструменты для этого — общие собрания, корпоративные новости, объявления, доносящие необходимость и ценность внедрения. В идеале административные рычаги (приказы и пр.) служат лишь дополнением к мотивационной работе с сотрудниками.
Конечно, люди не захотят «ломать» устоявшийся быт и будут вставлять палки в колёса. Это отчасти нормально, так устроена наша психология: человек не любит, когда вмешиваются в его зону комфорта. Важно, чтобы руководство само было морально готово к переменам и могло убедить в этом сотрудников. В противном случае привычка работать в Excel победит.
Кристина Шаврина, заместитель директора по развитию
5. Устранение препятствий
Нехватка компетенций. Даже если ЛПР и участники рабочей группы настроены на изменения, они не всегда в полной мере понимают концепцию ERP-системы, её возможности и свою роль в проекте. Чтобы поднять уровень информированности, можно организовать обучение — например от учебного центра 1С.
Нет понимания потребностей. Перед стартом ИТ-проекта следует определить, какие работы должны быть сделаны для достижения целей, какие подсистемы — запущены в эксплуатацию. Требования к ПО выдвигают только бизнес-заказчики (линейные руководители): именно им, а не исполнителям/консультантам/сторонним экспертам, работать в программе. Важно правильно формализовать полученную от заказчиков информацию, проверить на непротиворечивость, сгруппировать по бизнес-процессам и степени приоритетности — вероятно, в несколько итераций. Обычно это задача РП. Впоследствии к работе подключаются исполнители, которые могут помочь с формализацией и уточнением деталей. Требования наверняка будут корректироваться на этапах обследования и моделирования. Однако первичное понимание поможет расставить акценты.
Коммуникационные провалы. Без налаженной коммуникации согласование решений по проекту затягивается, а важные нюансы упускаются из виду. Чтобы избежать этого, рекомендуем подготовить короткий документ, описывающий стандарт коммуникации между участниками: каналы общения, формат и частоту, порядок логирования информации, правила согласования документов (временные рамки, лимит итераций и пр.). С этим же стандартом полезно ознакомить и подрядчика, чтобы он знал, как с вами работать.
Проблемы с согласованием бюджета. Чтобы спонсоры проекта выделили достаточный бюджет, он должен быть обоснован. Дать точное представление о стоимости вашего внедрения, увидеть неочевидные сложности и риски, а также предложить варианты оптимизации конечной суммы поможет исполнитель. Поэтому его можно и нужно привлекать к защите бюджета. А чтобы заранее определить вилку стоимости проекта и понять, из чего она складывается, воспользуйтесь нашими калькуляторами перехода на «1С:ERP».
Калькуляторы помогают:
сделать экспресс-оценку и определить «вилку» стоимости;
обосновать и защитить бюджет проекта;
понять, за счёт чего можно сэкономить;
проверить, все ли учтено, чтобы не пролететь с доп. расходами во время реализации.
Комментарии