Корпоративное мероприятие как инструмент

Когда компания меняет правила игры, например, внедряет новую стратегию, единые стандарты для филиалов, CRM, KPI, основную работу делают руководители, ИТ и HR. Но есть задача, которую не решить приказом или регламентом: люди должны понять, зачем это нужно, и захотеть в этом участвовать. Здесь корпоративное мероприятие может стать рабочим инструментом, а не просто поводом собраться.

Разберем, как это работает, на примере производителя строительных материалов с пятью филиалами.

Мероприятие не внедрит CRM и не настроит KPI. Это делает сама компания. Зато оно помогает с тем, что обычно тормозит любые перемены:

• донести стратегию и цели компании до всех сотрудников, включая удаленные филиалы;

• познакомить и сблизить коллег из разных городов и отделов;

• показать, зачем нужны новые инструменты, до того как их начнут требовать;

• снизить сопротивление изменениям.

Если перед компанией стоят такие задачи, мероприятие стоит планировать не как праздник, а как часть плана изменений.

У компании были филиалы в Москве, Петербурге, Казани, Екатеринбурге и Новосибирске. Она занимала 11-12% рынка и планировала вырасти до 18-19%. Мешало то, что каждый филиал жил по своим правилам. Руководство решило выстроить единую вертикаль управления, перевести продажи в CRM и ввести KPI.

Сложность была в том, что средний возраст сотрудников 43 года, средний стаж 14 лет. Они строили продажи с нуля и пережили несколько реформ, которые спускались сверху и сворачивались через полгода. Отсюда скепсис к любым изменениям и сопротивление обучению. Мотивация держалась на страхе штрафов и депремирования, а разрозненность филиалов усиливала недоверие. Многие коллеги из разных городов годами общались только по почте и телефону.

В такой ситуации одна конференция с презентацией стратегии не сработала бы.

Понять, какие задачи должно решать каждое мероприятие, помогает модель ADKAR. Она описывает пять стадий, через которые проходит человек, прежде чем начать работать по-новому:

• осознание необходимости перемен (Awareness);

• желание в них участвовать (Desire);

• знание того, что делать иначе (Knowledge);

• умение применять новое в работе (Ability);

• закрепление результата (Reinforcement).

Компании часто сразу переходят к обучению новым инструментам и пропускают первые две стадии. Человек, который не понимает смысла CRM и не видит в ней выгоды для себя, будет заполнять ее формально. Как раз первые две стадии, а еще закрепление, мероприятия закрывают лучше всего: это то, что связано с эмоциями, доверием и живым общением.

Поэтому в данном случае цепочка из четырех мероприятий, у каждого из которых своя задача и цель, приблизила компанию к желаемому результату.

Первое мероприятие отвечало за осознание и желание. Провели гибридную конференцию: руководство выступало очно в Москве перед 80 сотрудниками, еще около 170 человек из филиалов подключились онлайн.

От длинных докладов со слайдами отказались. Первые лица рассказывали о стратегии через личные истории, в том числе о собственных ошибках. Для сотрудников с большим стажем такая честность значила больше любых графиков. На открытом микрофоне любой участник мог задать неудобный вопрос.

Что важно: о стратегии говорит первое лицо компании, рассказ строится вокруг того, почему нужны перемены, а не вокруг новых правил, и у людей есть возможность спросить и получить ответ.

Второе мероприятие давало знание и первые навыки. Сотрудников объединили в смешанные команды из разных городов и отделов. За четыре раунда игры команды принимали решения в условиях неопределенности, а после каждого раунда разбирали их на ретро-обсуждениях.

Ошибка в игре ничего не стоит. Зато участники на собственном опыте видят, сколько теряется при несогласованных действиях и как меняется результат, когда у команды есть общая цель, распределенные роли и единый инструмент учета. После этого аргумент «CRM нужна, чтобы все видели одну картину» уже не звучит как лозунг. А смешанные команды впервые сводят вместе людей, которые раньше знали друг друга только по переписке.

Третий этап проходил в каждом из пяти городов, по 20 участников в группе. Разбирали реальные ситуации конкретного филиала: потерянные сделки, конфликты между отделами, задержки отгрузок.

В группы пригласили сотрудников, которые первыми перевели своих клиентов в CRM. Они показывали коллегам свой рабочий день. Пример коллеги из соседнего кабинета убеждает сильнее, чем инструкция из головного офиса. Программу адаптировали под каждый регион, иначе в филиалах ее восприняли бы как очередное указание из Москвы.

На финал собрались 115 участников из Москвы и регионов. Подвели итоги, наградили сотрудников, которые первыми перестроили работу, и представили внутренний цифровой журнал с историями с воркшопов и лучшими практиками филиалов. Публичное признание показывает остальным, что новая модель работы всерьез и надолго, а журнал сохраняет опыт и после того, как мероприятия закончились.

Сразу после итоговой встречи 92% участников отметили, что стали лучше понимать стратегические цели компании. Коллеги из разных филиалов познакомились лично, и теперь филиалы договариваются между собой напрямую. «Мы знаем, кто за что отвечает даже в других городах», - рассказал руководитель одного из региональных офисов. В руководстве итог сформулировали так: «Теперь у нас нет пяти разных подходов к одной задаче».

Важно не переоценивать роль мероприятий. CRM и KPI внедряла сама компания, и бизнес-результаты зависят от многих факторов. Мероприятия решили свою часть задачи: помогли людям понять, зачем нужны перемены, и стать одной командой.