Сессия начинается не в день сессии
Подготовку мы запускаем за 2–3 недели. Это нужно, чтобы команда успела вписать дополнительную работу в свои календари. Этапы такие:
Снимаю запрос заказчика и формулирую цель сессии.
Встречаюсь с каждым участником лично: знакомлю с собой, объясняю формат, если они с ним не сталкивались.
Даю задание: подготовить презентацию по своему направлению.
Цель сессии команда знает заранее. Работа предстоит большая, и прийти нужно с пониманием, зачем мы собираемся.
ТЗ на презентацию я даю по-разному. Где-то структуру задаю жёстко, где-то нет. Но в любом случае это первая диагностика: как мыслят руководители, нужны ли в сессии обучающие блоки, насколько детальными получатся планы и достижима ли цель сессии.
Кейс: итоги 2026 и планирование 2027
В этой торговой компании у меня была ещё одна задача: посмотреть, какого качества управленцы работают в команде. Собственнику важно было понимать, чего ждать от этих людей дальше. Поэтому ТЗ на презентацию я оставила намеренно открытым и посмотрела, как руководители будут действовать.
Цель сессии все знали заранее: подводим итоги 2026 года и планируем 2027.
Что я получила? Руководители рассказали, чем занимаются их направления: функции, процессы, объём работы. Никаких цифр. Никакой связки с целью на 2027 год.
Никто не пошёл к генеральному директору и не спросил, какая цель у компании на следующий год и какую цель он ставит перед стратегией. Хотя спросить можно было в любой из дней подготовки.
Когда я обозначила это на сессии, прозвучало: «Вы же нам не сказали». Получается игра: вы не сказали, а мы не спросили.
Скажу неприятную вещь: управленец, получив размытую задачу, уточняет её. Он не ждёт, пока ему всё разжуют. Если человек не уточнил, значит, он не привык задавать себе вопрос, зачем он делает то, что делает.
Последняя ночь перед экзаменом
Отдельное наблюдение. Сколько времени ни дай, презентации готовятся в последнюю ночь перед сессией. Мы начинаем за 2–3 недели, и всё равно это ночь перед экзаменом.
Дело не в лени. Когда непонятно, на какой результат ты работаешь, срочности нет. Задача лежит в списке «когда-нибудь», пока не припрёт.
Что было дальше?
Генеральный директор увидел картину на презентациях сам. На обсуждении по итогам сессии он тоже отметил: с командой предстоит огромная работа. Уже при построении дорожной карты он поставил себе как генеральному директору множество задач по регулярному операционному менеджменту.
Мне пришлось перестроить сессию. Она стала смесью стратегической сессии и тренинга. Я давала участникам задания на формулировку целей и задач. На чужих примерах они учились формулировать свои цели, строить дорожную карту и делать декомпозицию цели.
Что на самом деле показывает презентация?
Когда я смотрю на презентацию руководителя, я вижу три слоя:
Активность. Что делает направление и сколько. Этот слой есть почти всегда, и описывают его очень хорошо.
Результат. Какие цифры получены, что изменилось.
Связь с целью компании. Как результат направления работает на цель, к которой идёт бизнес.
В моём кейсе был только первый слой. Люди зависают в процессах: подробно рассказывают, что делают и как много. Но не задаются вопросом, к какой цели всё это должно привести.
Это та самая разница между эффективностью и результативностью. Можно делать дело правильно и много, но не то, что приближает компанию к цели.
Почему это объясняет 40–60% плана?
В нескольких стратегиях 2026 года, с которыми я работала, компании выходили к концу года примерно на 40–60% плана. Это не статистика, а моё наблюдение по практике. Но картина повторялась.
Когда собственник видит презентации своих направлений, всё становится как на ладони. Каждое направление занято делом. Каждый руководитель честно работает. Но цель компании в голове никто не держит. Тогда 40–60% плана не сюрприз, а арифметика: где фокус, там и результат, а фокуса на цели нет.
Три вопроса, которые руководитель задаёт себе сам
Перед любой работой, не только перед презентацией:
Что и как я делаю?
Зачем?
На какой результат бизнеса это повлияет и какую цель мы сейчас закрываем?
Если третий вопрос не задан, человек работает в процессе без привязки к результату. Управленческая зрелость начинается с этого вопроса.
Что с этим делать собственнику?
Доносить цель письменно и заранее. Не рассчитывайте, что руководители сами выяснят, какая цель у компании. Цель сессии, цель года и ожидания от каждого направления должны быть в одном документе.
Проверять не только ответы, но и вопросы. Кто пришёл до встречи с уточнением? Кто спросил, что вы хотите услышать? Это показывает управленческое мышление лучше любой презентации.
Различать неумение и нежелание. Если руководители не умеют формулировать цели и задачи, это решается обучением. Если умеют, но не делают, это вопрос ответственности и контроля.
Закладывать операционный менеджмент. Цели без управленческих циклов, регулярных встреч и контроля остаются словами. Генеральный директор из моего кейса именно это и поставил себе в дорожную карту.
Не бояться менять формат. Если команда не готова к стратегии, лучше провести сессию с обучающими блоками, чем довести до красивого плана, который никто не выполнит.
Проверьте у себя
Попросите руководителей показать, чем занято их направление, и посмотрите:
Есть ли в презентации цифры результата, а не только объём активности?
Связано ли сказанное с целью компании на следующий период?
Кто-нибудь пришёл к вам до встречи с уточняющим вопросом?
Если на все три ответ «нет», проблема не в людях. Цель до них не доведена, и привычки её уточнять нет. Начинать нужно не с очередного плана, а с этого.
