Цель компании знают все. Проверьте, так ли это?

Если руководитель не знает цель компании, он не остаётся без дела. Он делает то, что считает важным, исходя из своего опыта: в этой компании или в предыдущих.

Один усиливает свой отдел, потому что «так правильно». Другой доказывает, что он самый занятой. Третий выигрывает спор с коллегой. Четвёртый ищет одобрения.

Все при деле, все устают. А компания едет в пяти направлениях сразу.

Поэтому любому руководителю, неважно, у вас в команде три человека или пятьсот, вы генеральный директор или линейный руководитель, стоит понимать: у работы с целями есть уровни. И «сказал один раз при приёме на работу» — это только первый из них.

Сотрудник может назвать цель.

Знание не появляется после одного разговора при найме и одного упоминания на корпоративе. Цель звучит на планёрках, при разборе показателей, при обсуждении решений. Регулярно, пока не станет фоном.

Если вы сказали цель один раз, считайте, что не сказали.

Но даже когда цель знают, это ещё не гарантирует результат. Человек может знать маршрут и не понимать, куда едет.

Цели часто формулируют так, что понять их сложно. Аббревиатуры. Цифры без контекста. Формулировки, которые удобны собственнику, но ничего не говорят менеджеру.

Знать цифру и понимать цель — разные вещи. Понимать значит видеть, как моя ежедневная работа связана с этой цифрой.

Это задача руководителя: прокладывать дорожку между рутиной и целью. Что я делаю сегодня, и как это двигает компанию к тому, что записано в стратегии?

Часть этой работы делается на стратегической сессии. Но если дорожка прокладывается только раз в год на сессии, она зарастает за месяц. Её нужно протаптывать каждый день: в постановке задач, в обратной связи, в разборе итогов недели.

Можно знать цель, понимать её и не разделять.

Человек кивает на планёрке. А дальше продолжает заниматься тем, что считает правильным. Причины разные: не согласен с логикой, цель не бьётся с его ценностями, не верит, что она достижима, не видит в ней места для себя.

Кивок ничего не доказывает. Разделяет человек цель или нет, видно по ежедневным действиям и по тому, о чём он спорит, а о чём молчит.

Здесь нет универсального решения. Это не про «замотивировать» и не про «провести тренинг командообразования». Это про прямой разговор: что в этой цели тебе не подходит? Что должно быть иначе, чтобы ты в ней участвовал?

Неудобно? Да. Зато по делу. Скрытое несогласие обходится дороже открытого.

Самый желаемый уровень. И самый редкий.

Человек знает цель, понимает её, разделяет и на этом основании принимает решения. Какого клиента брать в работу. Что делать в первую очередь. На что тратить время. Кого нанимать. От чего отказаться.

Проверить это можно простым инструментом, который многие сотрудники не любят, — фотографией рабочего дня. Выпишите всё, что человек делает в течение дня. И посмотрите, сколько из этих действий направлено на достижение цели компании или декомпозированной цели подразделения.

Результат иногда сильно удивляет. И самого сотрудника тоже.

Честно: не всё.

Знание и понимание цели на стратегической сессии прорабатываются хорошо. Мы формулируем, раскладываем, связываем с задачами подразделений.

А вот разделение и действие в соответствии с целью — это ежедневная работа руководителя. Управленческие циклы, планёрки с ответственными и сроками, контроль, обратная связь. Сессия запускает систему. Дальше она должна жить без меня.

Это занимает 10 минут.

1. Раздайте участникам карточки или листочки.

2. Попросите каждого написать цель компании на текущий год. Или цель своего подразделения. Или обе.

3. Люди пишут сами, не подглядывая друг к другу.

4. Соберите листочки и вывесите их на одну стену или на один экран.

Смотрите, что получилось.

Скорее всего, вы увидите разнобой. Кто-то напишет общими словами. Кто-то цифру, которой нет ни в одном документе. Кто-то цель, которая не имеет отношения к компании вообще. Кто-то не увидит дальше своего куста, своего подразделения.

В этот момент собственнику становится очевидно: кроме него, цель компании никто не знает, не понимает и чаще всего не разделяет.

Неприятно. Зато честная диагностика бесплатно и за 10 минут.

Проверьте свою команду по четырём вопросам:

1. Может ли каждый руководитель назвать цель компании без подсказки?

2. Может ли он объяснить, как его работа с ней связана?

3. Что он делает, когда с целью не согласен: говорит об этом или молчит?

4. Какая доля его рабочего дня идёт на то, что ведёт к цели?

Где ответ «не знаю», там ваш следующий шаг. Не тренинг и не мотивация. Сначала цель, потом понимание, потом разговор, потом контроль.

Если на втором шаге понимаете, что цель компании вам самим сложно сформулировать, это тоже результат. С него и стоит начинать.