О будущем банков, где искать правильных заемщиков и как их оценивать

При этом похоже, что банки перестают быть авангардом экономики и, соответственно, не могут рассчитывать на быстрое развитие при «оттаивании» экономики, как это было в предыдущие кризисы. Они все больше оттесняются на задворки экономики — особенно это относится к частным банкам, и становятся второстепенным каналом перераспределения средств в экономике.

В банках сконцентрировалось огромное количество застаревших проблем, которые и без кризиса были крайне сложны для решения: неэффективное управление рисками и, как следствие, проблемные ссуды, завышенные издержки, необходимость побеждать в конкурентной борьбе, смена технологий и операционной модели, недостаток капитала. Все это приводит к охлаждению инвесторов к банковскому сектору в целом и его низкой рентабельности. Средняя рентабельность капитала в российских банках за последний год снизилась до 10%, средняя рентабельность капитала в Европе — около 4%, большинство банков в такой ситуации оценивается ниже стоимости капитала, а в отдельных случаях и существенно ниже. Но обо всем по порядку.

Банковская индустрия под глобальным прицелом

Долгие годы общественность недовольно роптала на финансовый сектор — его рентабельность существенно превышала рентабельности в других секторах экономики большинства стран. Зачем производить или заниматься сферой услуг, если банки доходнее. Высокодоходные инвестиционные компании, банки, фонды притягивали капиталы, лучших сотрудников, топ-менеджеров. И вот кризис 2007–2009 годов изменил это.

Основное значение тут имели новые регуляторные требования, требующие не только существенной докапитализации банков, но и огромных дополнительных затрат на их обеспечение (Базель II и III и т.п.). Это срезало половину банковской рентабельности.

Вторая половина пришлась на списание плохих долгов и досоздание резервов на возможные потери по ссудам в сочетании со снижающейся маржинальностью операций за счет роста конкуренции. Итог — инвесторы устали от проблем в банковском секторе и неясных перспектив и тем подлили масла в огонь еще больше. Итог — сектор повсюду в мире переживает крайне непростые времена и похоже, что и не собирается возвращаться к предыдущей модели с ее ростом, рентабельностью и оценкой стоимости в несколько капиталов, по крайней мере, на горизонте планирования в три — пять лет.

Но население стареет, растет его банкинизация, мировая экономика тоже постепенно развивается, банковские услуги будут востребованы во все большем объеме — просто сектор, скорее всего, достиг некой зрелости и теперь будет развиваться по дрогой траектории — более пологой. И как всегда в развитых и стареющих системах, конкуренция сосредоточится в области эффективности и клиентоориентированности при росте протекционизма и защите локальных банковских систем от глобальных игроков.

Особенности текущего момента у нас

Мы наследуем глобальные вызовы и тренды и, естественно, имеем свои особенности текущего момента.

Выскажу собственное мнение, но мне кажется, что наибольшую болезненность нашему течению процесса добавляет позиция ЦБ в отношении очищения рядов банковской системы от проблемных банков, склонных к обналичиванию. Без сомнения, правильный в теории набор действий осуществляется в крайне неподходящее время. Позиция в предыдущий кризис была диаметрально противоположная: лицензии не только не отзывались, но и сознательно объявлялся курс на успокоение — да, банки попали в сложную ситуацию, давайте некоторое время не будем обращать внимание на то, как именно они выходят из сложного положения, списывают плохие долги, докапитализируются. А за счет чего они изыщут резервы на списания сейчас, особенно находясь под постоянным страхом отзыва лицензий и не имея возможности привлечения стороннего капитала — никто не хочет больше покупать банки. Вынут деньги из других бизнесов — а разве там избыток прибыли и все хорошо? Не хочу быть неправильно понятым, но время для такого оздоровления и для массового отзыва лицензий в таких масштабах сейчас самое неправильное.

Другое крайне неприятное явление — во-многом следствие сказанного выше, а также стремительной девальвации в стиле ранних 90-х, полный подрыв доверия к банкам у населения и бизнеса и наоборот. Чтобы его вернуть, потребуется три — пять лет при нормальном стабильном рынке. И это крайне негативная штука. Прямым следствием отсутствия доверия в ближайшее время может стать отток вкладов, увеличение сбережений в наличной форме и в валюте, снижение нормы сбережений в экономике в целом, снижение средних сроков пассивов банков.

У нас растет концентрации банковских активов в крупнейших банках и в государственных банках, что в почти одно и то же. Активы банков топ-20 — 74% от всех банков (здесь и далее все цифры из отчетности последней доступной даты — 1 ноября 2014 года, по данным CBR.ru), топ-50 — 85%. Доля шести крупнейших госбанков — 56%, и все эти доли последнее время только растут. Мы медленно, но верно движемся то ли к «семибанкирщине», то ли к системе пяти госбанков, как в советское время: Промстройбанк, Сбербанк, Внешторг- и Внеэкономбанк, Агропромбанк, Жилсоцбанк. Ничего не напоминает? Доля активов иностранных банков тоже снижается. Думаю, дальнейший рост госсектора в банковской системе будет вести к снижению конкуренции и не соответствует потребностям экономики — рыночная частная банковская система должна существовать, именно она заставила начать нормально работать даже такие банки, как Сбербанк, который, теряя свою долю рынка в течение последних 20 лет, все-таки смог перепозиционироваться и остановить эту тенденцию. Но сейчас доля госбанков активно растет, и еще чуть-чуть и об эффективном соперничестве в секторе не останется и речи. Доля шести крупнейших частных банков в активах сектора около 11%, то есть более чем в пять раз меньше доли государственных банков, доля шести крупнейших частных банков с российским капиталом — менее 9% в активах банковской системы. И это все без учета ВЭБа, выведенного за периметр банковской системы.

Инвесторы устали от проблем в банковском секторе и неясных перспектив

Растет количество убыточных кредитных организаций — более 200 по сравнению с 50 двумя годами ранее. Проблема плохих долгов плавно перетекает в проблему плохих заемщиков или в безрезультативный поиск хороших заемщиков, которых в текущих экономических условиях найти будет все сложнее. Доля просроченных ссуд по последней отчетности растет и составила 2,7% от суммарных активов, и будет увеличиваться. Это пока не трагедия, но мы знаем, что у нас этот показатель расчет в отчетности всегда с существенным запозданием.

Но есть ли что-то хорошее? Да, есть. Инфляция растет, и обычно это помогает банкам с «расшивом» проблем. Вслед за инфляцией ускорился и рост активов банковской системы последние несколько месяцев. По итогам года он гарантированно составит около 22–23% или около 67 трлн рублей, скорее всего, активы банковского сектора в следующем году вырастут еще больше — на 23–25% до 75 трлн рублей. Это поможет, особенно если не весь рост придется на упомянутую выше группу из шести банков с долей 56%.

Банк России помогает с финансированием — доля средств ЦБ в пассивах банковской системы уже почти 10% или 6,2 трлн рублей. Два года назад была не более 5%. Достаточно оперативно и положительно идет санация проблемных банков, по-прежнему эффективно работает АСВ.

Плюс очевидно — банки заработают на девальвации. Удельный вес валютных активов выше совокупных валютных пассивов на 1,4%. Банки заняли длинную валютную позицию и в целом по системе при фиксации только этой положительной переоценки могут заработать сумму, сопоставимую с суммой всей годовой прибыли сектора за 2014 год.

Предпосылки и актуальные изменения в модели банковского бизнеса и его капитализации

Банки столкнулись не только с кризисом и упадком своей индустрии, банки испытывают серьезный кризис жанра, они больше не понимают, что делать и куда развиваться. Помимо общего негатива все видят, что основная бизнес-идея последнего десятилетия — банковская розница, больше не является таковой.

Этому есть много причин, но в первую очередь — это снижение темпов роста розницы из-за насыщения рынка и ухудшения экономической конъюнктуры. Во-вторых, очевидно сокращение рентабельности розницы ввиду ограничений со стороны ЦБ, дополнительных требований по капиталу и роста потерь. Ну и не в последнюю очередь падение интереса инвесторов к развитию розницы сделало свое дело. Мы уже останавливались на этой теме выше. Тут речь не идет о заговоре против розницы, но так уж сложились все факторы в одном месте и в одно время.

Действительно, банковская розница подошла к кризису и насыщению одновременно. Даже если кризис будет преодолен, насыщение рынка и его зрелось — это факт, который уже не поменять. Темпы роста банковской розницы едва ли будут существенно выше темпов роста всего сектора и уж точно не достигнут в ближайшее десятилетие показателей предыдущего десятилетия. То есть можно говорить о 20–25%-ном среднегодовом росте, как нормальном тренде развития в последующие годы, для крупных игроков с устоявшимся бизнесом вместо 30–40% и 20–30% роста для новых игроков и сегментов в фазе активного роста и развития вместо 200–300%, как это было у многих.

Наибольшую болезненность нашему течению процесса добавляет позиция ЦБ в отношении очищения рядов банковской системы от проблемных банков, склонных к обналичиванию

Это существенно изменит всю модель этого бизнеса: на первое место выходит операционная эффективность — читай умное сокращение издержек, и риск-менеджмент — хитрые процедуры по недопущению просрочек и потерь. На рисках и заемщиках мы остановимся ниже отдельно. Розница будет требовать все большего капитала. Ошибки рисковых моделей и людей теперь не смогут быть компенсированы гиперболическим ростом. И ко всему этому банки вынуждены будут демонстрировать новые идеи для удачной конкурентной борьбы, «изюминки» для клиентов, в которые придется инвестировать время и деньги, иначе все клиенты просто убегут к другим.

Рынок банковского M&A все равно «оттает» через какое-то время, но уже будет другим. Розничный бизнес уже не будет необходимым элементом для продажи банка. А даже наоборот может вызывать настороженность и недоверие инвестора, особенно в части беззалоговой и высокорисковонной части розничного кредитного портфеля. Нет, кэптивные банки по-прежнему должны будут продемонстрировать рыночность, но рискованный портфель, сформированный абы как, будет восприниматься еще хуже.

Требуется сбалансированное поступательное развитие, подтвержденное и проверенное временем, так называемый Track records, подкрепленный рентабельностью и эффективностью, прозрачностью и стабильной командой, откроет двери для сделок на следующем цикле развития нашей банковской отрасли, да и то, судя по всему, немногим.

Главными драйверами капитализации на период 2015–2020 годов станут эффективность бизнеса (ROE, CTI, OPEX), опережающий рост бизнеса по отношению к рынку, диверсификация бизнеса–динамика в классической модели универсального банка плюс уникальная экспертиза и команда, близость к модели инновационного развития — банку третьего поколения или банку версии V.3.0.

Базовые идеи новой модели развития банка

Инвестиционный банковский бизнес, бизнес на рынке ценных бумаг, не скоро оправится после затяжного падения. Так куда же направить силы и потенциал развития — остается единственный ответ: в корпорат. Рост конкуренции за корпоративного клиента и возврат к модели универсального банка с элементами нишевой специализации — вот успешная стратегия следующего десятилетия для многих игроков. Почему нишевой я поясню ниже, когда попытаюсь ответить на вопрос, как и где искать нормальных заемщиков.

Каковы возможные элементы этой новой стратегии банка? Для ускорения тренда развития и получения достойного места в обновленной банковской системе РФ необходимо сосредоточится на следующих направлениях развития:

• повышении конкурентоспособности в корпоративном блоке на базе современных подходов и технологий «из розницы»;
• повышении эффективности и снижении издержек всех операционных процессов и функций бэк-офиса, уходе от ручного управления;
• органичном развитии розничного бизнеса и гибкости в вопросах интеграции и M&A;
• принципиально новом риск-менеджменте.

Остановлюсь подробнее на первом и последнем пункте, так как в рамках одной статьи всего, разумеется, не покрыть.

Потенциал перераспределения портфеля корпоративных клиентов очень велик. Но чтобы преуспеть в этом процессе, нужно многое сделать. Как достичь конкурентоспособности в корпоративном блоке? За последние десять лет в банковской рознице произошли кардинальные, процессные и технологические изменения: автоматизация и упрощение большинства рутинных операций, внедрение кредитного конвейера, дистанционные каналы продаж и обслуживания, кардинально другое понимание маркетинга и своего клиента, удобные и понятные продукты, клиентоориентированность, упрощение «бумажек», автоматизированный скоринг. А что изменилось в обслуживании юридических лиц? У многих банков корпорат — это по-прежнему «клиентщик» с мобильным телефоном, и когда он уходит из банка, клиенты уходят с ним, и даже их мобильный телефон никто в банке больше не знает, все на ручном управлении, документы не доходят и теряются, нет стандартных продуктов и процессов, и поэтому все непонятно и очень дорого. Важным элементом может стать сокращение времени на принятие кредитного решения за счет внедрения технологий оценки кредитоспособности юридических лиц, CRM-решения для корпоративных клиентов для снижения зависимости от клиентских менеджеров

Где искать правильных заемщиков и как их правильно оценивать

Похоже, что текущие процедуры управления рисками и оценки заемщиков скоро будут выдавать результат, что хороших заемщиков больше нет. Отчасти это действительно так, в традиционном понимании хорошие заемщики закончились. И это поменять в ближайшее время вряд ли удастся. Значит, нужно менять риск-менеджмент — ведь не кредитовать тоже не выход. Мы стоим на пороге кардинального изменения подходов, принципов и моделей в оценке кредитных, операционных и рыночных рисков.

Банки, которые смогут максимально быстро адаптироваться к новым реалиям, создадут принципиально новые и эффективные модели оценки и управления рисками, смогут не только выжить, но и преуспеть в это непростое время. Других заемщиков не будет, нужно учиться работать эффективно с этими. Это один из выходов и важнейших направлений для банковских стратегий в следующие 10–15 лет.

Куда это будет развиваться конкретно? Прежде всего, думаю, пришел конец простейшим моделям оценки, оценка розничных клиентов, у которых нет отрицательной кредитной истории и соотношение кредит/доход 50%, не может всегда быть положительной, как и оценка ИП без подтверждения дохода — отрицательной, соотношение долга к выручке больше двух не должно закрывать путь к кредитованию предприятия. Модели должны и будут усложняться. Оценка заемщиков на основе их поведения, варьирование ставки в зависимости от рисков и особенностей клиентов — то, что некоторые банки уже запускают, а большинство — пока нет (речь идет о так называемых Risk Based Pricing, Behavior Based Pricing).

Мы медленно, но верно движемся то ли к «семибанкирщине», то ли к системе пяти госбанков, как в советское время

Другая крупная системная идея — это кредитование связанных цепочек клиентов. Сегодня экономические риски гораздо более зависят от возможности сбыта продукции, его стабильности и учета меняющейся конъюнктуры. Если клиент — малое предприятие — пришел за кредитом на производство соленых огурцов в средний банк, ему кредит никто не даст, если за кредитом придет оптовый торговый поставщик — хочет закупать огурцы для региональной дистрибуции — он тоже в зоне риска, региональная сеть магазинов шаговой доступности тоже с трудом получает кредиты, и, наконец, клиенты этого магазина тоже занимают деньги «до получки» на рынке МФО или в ломбардах под 360% годовых.

Но если один банк, разобравшись в рынке консервированных огурцов, привлечет на обслуживание всю цепочку и займется кредитованием производителя, посредников, торговых организаций и конечных потребителей, суммарные риски окажутся на порядок ниже, так как производитель с высокой вероятностью вернет кредит, если реализует продукцию, и будет заинтересован в развитии, так же как и остальные участники процесса, а главное — банк может получить реальное понимание рисков и реальной ситуации, а не красивые презентации и нарисованные цифры состряпанной отчетности.

Но такой подход требует наличия глубокой индустриальной экспертизы и специализации — да, банки больше не смогут кредитовать клиентов, ничего не понимая в их бизнесе. На самом деле, это, конечно, не все, что необходимо для создания эффективного риск-менеджмента нового поколения, необходимо и общее развитие банка, его встраивание в новую модель банковского бизнеса и обслуживания клиентов, переход к новому поколению банковских услуг.

Банк будущего — V.3.0

В заключение несколько слов о том, что на самом деле уже упоминавшийся кризис жанра неслучаен. Банки везде в мире находятся в переходной стадии, они находятся на стадии смены технологического уклада и действительно становятся технологическими и инновационными компаниями. Но для чего? Каковы основные черты этого нарождающегося нового поколения лидеров финансовой индустрии?

Эти новые гибкие и эффективные технологии должны сделать банки по-настоящему клиентоориентрированными, они должны привнести не просто возможность удобного обслуживания в любом канале, но и дать полноканальность, например, наличие полной информации (личного кабинета) клиента в любом канале, возможность начать операцию, например, в интернет-банке, продолжить в контакт-центре и завершить еще где-нибудь.

Они должны привнести игровую и социально активную интерактивность в отношения с клиентами. Почитав на сайте банка про ипотеку, клиент должен через некоторое время получить индивидуально предложение по оформлению ипотечного кредита, учитывающее специфику клиента, его взаимоотношения с банков, а также особенность его текущего положения в жизненном цикле, социального статуса, характера и поведения. Он не будет приносить никакие справки — банк сам соберет нужную ему информацию, а индивидуальность предложения не будет означать его имя-отчество в начале стандартного письма. Банк предложит индивидуальный срок, ставку и те опции продукта, которые нужны именно ему и, например, закрывают его личные страхи или особенность доходов, например, платежные каникулы на три месяца с учетом сезонного характера дохода клиента.

Это все возможно благодаря так называемым большим данным и той революции в понимании поведения человека и его пристрастий и, читай, оценки его с точки зрения кредитного риска. Глубокая интеграция с социальными сетями и геомаркетинг, состоящий в детальном понимании перемещений клиента в пространстве, городской инфраструктуре, дающий понимание, где, как и когда клиенту нужна финансовая услуга и как ее наиболее оптимально предложить ему с учетом его перемещений, свободного времени, — еще одна тенденция развития. Это наконец даст ответ на вопрос, где и какие физические точки обслуживания нужны разным группам клиентов.

Меняться должна, естественно, и система управления банком на действительно системное управление в режиме реального времени на основе реальной информации, а не домыслов на основе опыта менеджеров банка по предыдущему месту работы пять лет назад. Мир стремительно меняется, и гибкость и понимание этих изменений, открытость им крайне важна для жизнеспособности и выхода их кризиса.