Как оперативно управлять деньгами в кризис. Антикризисная «управленка» для предпринимателей

В любой кризис есть риск прекращения оплат по договорам. Есть такая поговорка: «кэш рулит». Очень важно, чтобы у компании оставались хоть какие-то денежные средства, поскольку по просроченным оплатам всегда как-то можно договориться. А вот если вы будете без кэша, — то договариваться может быть бессмысленно.

Кэш напрямую зависит от того, какую политику управления деньгами выберет руководитель. От этого выбора будет зависеть не только платежеспособность, но и система планирования и управления денежными потоками.

Рассчитайте стоимость управленческого учета для своего бизнеса.

Какую политику выбрать для управления деньгами компании?

Главная задача — обеспечить компанию ресурсами для оперативной деятельности, правильно планировать и перераспределять их. Политику управления, которой чаще всего придерживаются собственники и финансовые директора, можно разделить на два типа:

• «денежных средств нет» — такой финансовый директор неохотно расстается с деньгами, жестко контролирует расходы;
• «денежные средства есть всегда» — такой финансовый директор всегда все оплачивает.

В каждой политике есть свои плюсы и минусы.

Чтобы эффективно управлять денежными потоками, не стоит придерживаться строго одной политики. Необходимо взвешивать и выбирать наиболее удачные методы управления и балансировать между обеими политиками, усиливая их плюсы и нивелируя минусы.

То есть идеального управленческого учета не бывает? Нет, если делать все в спешке и без специальных знаний. Но если поручить все профессионалам — можно избежать ошибок. У нас есть по «управленке» готовое решение для малого и среднего бизнеса.

В любое время, в любой точке мира и только при помощи доступа в интернет вы сможете контролировать все основные финансовые показатели бизнеса. Руководителю можно спокойно уехать в отпуск или командировку (карантин заканчивается!) и видеть всю финансовую картину. Вот так выглядит наша платформа:

Получите бесплатную консультацию по управленческому учету.

Разберем несколько инструментов и типичных ошибок финансовых директоров

Ошибка 1: финансовый директор оплачивает каждую заявку, которая исходит от руководителя компании.

Чтобы решить эту проблему, финансовый директор, вне зависимости от того, какой политики он придерживается, должен:

• Создать платежный регламент и постоянно собирать прогноз. В случае незапланированного платежа можно будет сослаться на него, чтобы обосновать отказ.
• Расставить приоритеты платежам — утвердить, какие счета можно перенести, а какие недопустимо. Например, перенести оплату процентов банку слишком рисково, а с поставщиком можно договориться об отсрочке.
• Оценить целесообразность платежа для бизнеса. Если платеж важен, то регламент можно нарушить и оплатить счет.

Это поможет сократить количество незапланированных платежей и выполнять только действительно важные заявки.

Что делать, если покупатели задерживают платежи?

Финансовый директор планирует поступления денежных средств, однако не всегда может влиять на возврат дебиторской задолженности, так как это задача коммерческой службы.

Ошибка 2: финансовый директор закрывает платежи краткосрочными заемными средствами и не работает с дебиторкой.

Если покупатели регулярно нарушают платежную дисциплину, финансовый директор может сделать следующее:

• внедрить превентивные меры — обзванивать крупных дебиторов за несколько дней до планируемой даты платежа и напоминать об оплате;
• если платеж не поступил, обзвонить других дебиторов, выяснить, может ли кто-то сделать платеж заранее;
• привлечь дополнительные средства (короткий кредит, овердрафт, факторинг).

Работать с дебиторской задолженностью нужно регулярно — наладить процедуры взаимодействия с покупателями, установить регламент работы с просроченными долгами. Так можно будет сократить объем просроченных или безнадежных долгов.

Чтобы наладить эффективное управление деньгами компании, финансовый директор должен:

• организовать отдельное подразделение для контроля и исполнения платежей;
• регламентировать платежную дисциплину;
• грамотно планировать поступления и платежи, вовремя корректировать их, чтобы не допустить кассовых разрывов;
• анализировать ликвидность и платежеспособность компании и своевременно принимать меры, чтобы обеспечить их.

В качестве инструмента для составления прогноза и управления платежами можно использовать платежный календарь. Он поможет:

• контролировать остатки денежных средств на счетах в кассе компании или холдинга;
• формировать детальный план поступления и выбытия денежных средств;
• получать детальную информацию о будущих денежных потоках, которая позволит принимать решения о выплатах. Например, какой платеж «придержать», с какого расчетного счета платить и т. д.;
• контролировать соблюдение лимитов по статьям бюджета и неснижаемых остатков по расчетным счетам;
• моделировать ситуацию по принципу «что если», чтобы выбирать, как избежать кассовых разрывов.
• и еще получить неоспоримое преимущество компании в получении дополнительной скидки от поставщиков: за счет придерживания средств, чтобы проводить оплаты вовремя.

Платежный календарь, как правило, составляют на месяц или квартал с разбивкой по дням или неделям соответственно. Чем выше детализация, тем больше возможностей предотвратить кассовые разрывы.

Знаете, как финансисты называют управленческий учет? Прививка от финансовых потерь, лекарство от финансовой комы, гарантия финансового здоровья бизнеса. Рассказываем, как управленческий учет может закрыть финансовые дыры вашего бизнеса.

Как планировать и анализировать работу с денежными средствами

В рамках план-факт анализа необходимо делать следующее:

• составлять прогноз движения денежных средств до конца года и постоянно его обновлять — формируйте бюджет движения денежных средств;
• отслеживать ключевые показатели бизнеса;
• готовить ежемесячный отчет об исполнении бюджета движения денежных средств;
• оценивать возможные риски кассовых разрывов уже на стадии подготовки бюджета движения денежных средств.

Цель анализа денежных потоков — оценка платежеспособности и ликвидности компании, мониторинг ее финансового состояния и оптимизация потоков так, чтобы у компании не возникало дефицита в средствах. Анализировать отчет о движении денежных средств стоит ежемесячно или ежеквартально.

Анализ по видам деятельности. Проведите анализ отчета по видам деятельности:

• операционная — определите, достаточно ли поступлений для финансирования деятельности компании, в том числе на инвестиции, нет ли сбоев из-за недобросовестного выполнения дебиторами своих обязательств и т.д. Отдельно оцените динамику затрат;
• финансовая — если у компании есть кредиты, важно определить, хватает ли средств на покрытие процентов и тела долга, исполняются ли банковские ковенанты и т.д.;
• инвестиционная — если у компании есть инвестиционные проекты или она планирует приобрести внеоборотные активы, необходимо отслеживать денежные потоки по этому виду деятельности.

Важно обращать внимание и на динамику абсолютных показателей, и на причины, повлиявшие на их значения. Например, не произошел ли приток денежных средств за счет:

• возникновения краткосрочных обязательств, которые потребуют оттока (погашения) в будущем;
• распродажи имущества и прочих активов компании.

Отток денежных средств может быть, например, из-за:

• недостаточной рентабельности продаж;
• значительных капитальных затрат, не обеспеченных соответствующими источниками финансирования;
• высокой налоговой нагрузки;
• неоправданно больших дивидендов, выплачиваемых акционерам;
• высокой долговой нагрузки и (или) существенной стоимости заемных ресурсов (проценты по кредиту, погашение долгов).

Анализ показателей. Выбор коэффициентов, которые нужно регулярно мониторить, каждая компания выбирает индивидуально исходя из финансового состояния, специфики деятельности, структуры капитала и т.д. Обратите внимание на следующие показатели:

• рентабельность операционной деятельности;
• денежный поток в чистой прибыли;

Как работать с кассовыми разрывами?

Кассовый разрыв — нехватка денег для проведения оплат. Такой разрыв может возникнуть, если:

• дебиторы несвоевременно отвечают по своим обязательствам;
• неправильно спрогнозировали поступления и выплаты;
• возникли срочные платежи, которые нельзя перенести.

Если из текущего прогноза движения денежных средств виден кассовый разрыв, который ранее не прогнозировался (покупатели просрочили платеж и фактическая выручка ниже плановой), подойдет политика «денежных средств нет».

Ошибка 3: финансовый директор придерживается политики «денежные средства есть всегда».

Чтобы закрыть кассовый разрыв, нужно:

• рассчитать «жесткий» вариант оплат: зарплата, налоги, основные кредиторы;
• определить, кто из дебиторов может перечислить аванс или оплатить досрочно;
• оценить, какие расходы из бюджета можно сократить (заморозить или перенести заявленные проекты);
• оценить возможности и риски банковского финансирования для покрытия кассовых разрывов.

Здесь финансовому директору подойдет политика «денежных средств нет».

Задача финансового директора — сделать так, чтобы в платежном календаре не было отрицательных остатков на конец дня. Для этого ему нужно:

• разобраться, на какие поступления в ближайшее время может рассчитывать компания, удастся ли покрыть дефицит собственными силами;
• постараться согласовать с поставщиками перенос сроков оплаты на более удобные для компании даты;
• оценить возможность привлечения дополнительного финансирования.

Как лучше управлять наличными денежными средствами?

В первую очередь финансовому директору нужно оценить реальную необходимость кассы. В нынешних рыночных условиях можно вполне обойтись без нее.

Ошибка 4: финансовый директор не ищет путей перевода наличных платежей в безналичные.

Если касса нужна — инициировать ее как отдельный проект. Тогда работу с наличными нужно регламентировать:

• указать все допустимые операции по приходу и расходу наличных денежных средств;
• установить порядок хранения и выдачи средств;
• назначить ответственных лиц;

• оформить документооборот и т. д.