CЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ, один из основных акционеров и генеральний директор компании Parallels, основатель компаний:: Acronis, ASP Linux.
Сергей, мы хотели познакомить наших читателей с вами и вашим бизнесом. Расскажите, чем занимается ваша компания?
— Наша компания Parallels — достаточно сложная. Мы разрабатываем программное обеспечение виртуализации и автоматизации. Это очень широкая область, потому что системы автоматизации нужны везде, где присутствует большое количество пользователей, компьютеров, серверов, а систему виртуализации можно использовать практически в любой области. Если говорить просто, то с помощью ПО виртуализации можно использовать один компьютер там, где без виртуализации для этого потребовалось бы несколько.
Система автоматизации требуется в больших дата-центрах. Такие встречаются у интернет-, хостинг-провайдеров или в крупных компаниях. Потенциальные покупатели системы автоматизации — крупные организации и компании, которые предоставляют сервисы через Интернет, где вопрос внедрения систем управления инфраструктурой, оказания услуг и взаиморасчетов с клиентами очень важен. У системы виртуализации огромное число пользователей.
Parallels создана российскими инженерами-программистами в Сингапуре в 1999 г. Мы выросли из команды в несколько десятков человек до размеров компании со штатом около 800 разработчиков. В составе акционеров есть венчурные инвесторы, но они имеют небольшой пакет акций. Штаб-квартира Parallels находится в Швейцарии. Разработка и вся техподдержка у нас находится в России (в Москве и Новосибирске), а маркетинг, продажи, бизнес-девелопмент, финансы распределены по всему миру. Офисы продаж находятся в 12 странах, 99 % наших продаж осуществляется за пределами России. Здесь в данный момент мы продаем очень малый процент, просто потому, что российский рынок — малый процент мирового рынка.
Кто является вашими конкурентами?
— У нас нет прямых конкурентов. Среди «косвенных» конкурентов — компания Vmware. Если посмотреть на оборот, она конкурирует с 35-40 % нашего оборота. Что касается остальной части, здесь мы даже можем сотрудничать.
В какой-то степени нашим конкурентом является компания Microsoft, потому что она — конкурент любой софтверной компании. Microsoft производит все виды софта, а виртуализация — лишь небольшой сегмент рынка ПО. Но если посмотреть на оборот Microsoft, мы конкурируем по 0,1-0,5 % нашего оборота и больше являемся партнерами Microsoft, чем конкурентами. Есть еще несколько небольших компаний, которые могут считаться нашими косвенными конкурентами.
Свой бизнес вы начинали с другом и напарником. Поделитесь секретом успешного ведения бизнеса с друзьями.
— Немного не так. Я начинал бизнес не с другом. Друзьями мы стали уже в процессе совместного ведения дел. Мы занимаемся разными сторонами бизнеса. Стараемся сделать свои проекты успешными и, по возможности, не мешать друг другу.
Когда вы почувствовали, что компания «поймала ветер»?
— Мы до сих пор этого не почувствовали. Мы не подаем себя как суперуспешная компания. Рынок программного обеспечения очень консолидирован, и 85 % оборота этого рынка приходится на 5 компаний. Чтобы считать себя успешной компанией на этом рынке, нужно вырасти до оборотов в несколько миллиардов долларов. Мы до такого размера еще не доросли. Да, мы зарабатываем уже сотню миллионов, быстро развиваемся, у нас интересные технологии, но мы еще далеки от того, чтобы считать себя успешной, читайте — крупной, софтверной компанией.
Почему пресса подает вас как успешную компанию?
— Наверное, потому, что в России мы одна из самых успешных компаний в области программного обеспечения. С поправкой, что в России у нас осуществляются только разработки — да, в этом случае мы обладаем некоторой степенью успешности. Но в нашем деле основное богатство — это люди, наша команда. Многие из тех, кто работали со мной в первой компании, которая была основана в 1992 г., работают до сих пор, но уже в Parallels.
Расскажите о ваших креативных идеях в области подбора персонала вашей специфики.
— Это постоянно совершенствующийся процесс. Мы пришли к выводу, что нужно очень тщательно измерять эффективность труда, потому что в одной команде могут находиться люди, которые работают в десятки, а то и в сотни раз менее эффективно, чем остальные. И это незаметно, потому что речь идет об умственном труде, и люди могут напрягать или не напрягать свою голову, в зависимости от желаний и возможностей. Более того, так как труд очень виртуальный, не видно, чем занимается работник.
Например, что делает инженер в нашей отрасли? Он пишет программный код либо документ или исправляет ошибки, которые совершили разработчики ранее.
Если инженер написал много линий кода, много документов и исправил много ошибок, казалось бы, он продуктивен. На самом деле он может написать плохой код, потом исправить в нем очень много ошибок, при этом будет много плохих документов, по которым был написан плохой код. Будет казаться, что этот инженер продуктивно работает, потому что он много делает. На самом деле все наоборот.
В России в некоторых областях, например в авиации, есть сложившаяся культура разработки. В области разработки программного обеспечения такой сложившейся культуры нет. На Западе она есть, но она создавалась последние 50 лет. В России ее нет. Та, что сложилась в Советском Союзе, уже разрушена, приходится создавать новую. Одна из важных деталей этого процесса — понимание того, какие нужны человеческие ресурсы и как ими управлять, потому что в области создания программного обеспечения все зависит от людей.
Есть ли у вас проблема ухода персонала и организация ими собственного бизнеса с вашими наработанными технологиями и ноу-хау?
— Часто задается вопрос: что могут предпринять российские власти, чтобы было проще IT-бизнесу? Одна из вещей, которые они могут сделать, — изменить трудовое законодательство, в результате чего подобные перебежки или уходы персонала с информацией будет сложнее совершить. Российское законодательство пока не ориентируется на такие проблемы, в отличие от американского.
В нашей компании софт пишется большими командами разработчиков, он очень сложный. Для того чтобы создать такой продукт самостоятельно, от нас должно будет уйти человек 200. К тому же наш софт продается маленькими транзакциями по $ 80 — это тоже усложняет процесс. В этом смысле мы лучше позиционированы, перед нами такая проблема стоит в меньшей степени. Бывает сложно определить, какой вклад в развитие бизнеса вносит тот или иной сотрудник.
Тогда, наверное, и нет готовых рецептов мотивации?
— Скорее, не сложно определить, а нужна особая технология. Технология эта сейчас развивается, поэтому и рецепты мотивации формируются. Мы можем измерять, что делают сотрудники, можем выставлять субъективные оценки по качеству труда.
Чем мотивируются ваши сотрудники, кроме денег?
— Мы стараемся создавать хорошие условия работы. Стараемся, что очень важно для инженеров, создавать ощущение, что они участвуют в разработке, а не просто пишут код, как аутсорсинговые мартышки. У нас все-таки работают не программисты, а именно инженеры, которые сами придумывают, что им нужно делать. Вообще, процесс найма людей — это очень сложный процесс с применением тестов, многократных интервью. Сейчас устроиться к нам на работу достаточно сложно, потому что мы производим сложный продукт. Кроме интеллекта и образования кандидат должен обладать еще и опытом. Без опыта он не сможет писать качественный системный софт. А опытных людей очень мало.
Какие планы у вашей компании на будущее?
— Мы потихоньку движемся вперед. Мы маленькая компания, чтобы четко представлять себе свои планы на будущее через 10 лет. Горизонт наших планов — 3-5 лет. Плюс мы очень сильно меняемся в процессе. У нашей компании очень широкий рынок в силу того, что компьютеры сейчас у большинства потенциальных пользователей, и чтобы его покрыть, нужно делать очень многое.
Одно из моих предсказаний — виртуализация будет использоваться практически на каждом компьютерном устройстве, может быть, даже на каждом телефоне. Очень большое количество сервисов будет предоставляться через Интернет в виде сервиса «софт по запросу» (SaaS-Software as a Service). Будут большие центры данных с виртуальными машинами, контейнерами, серверами, приложениями, пользователями MailBoxes. Наверное, большое количество программ, приложений, которые вы сейчас используете или не используете на своем ноутбуке, можно будет получать через Интернет. Это очень широкий рынок, где нужна виртуализация, так же как в больших центрах данных нужна автоматизация.
Мало какая компания, кроме гигантов, может похвастаться широкой дистрибьюторской сетью за рубежом. Вам было сложно создать такую сеть?
— Нужно понимать, что мы не совсем российская компания. Но не так мало и успешных российских компаний по разработке софта, которые продают свой продукт за рубежом. У софта есть свойство легкого распространения из одного места в другое, особенно через Интернет. Практически невозможно создать компанию в ряде областей, которая была бы локальна для определенного рынка.
Рынок IT постоянно развивается, и если вы не будете выходить на другие географические рынки, кто-то сам придет с другого рынка на ваш и все у вас отберет, потому что будет обладать лучшими технологиями.
«Касперский» тоже продается за границей. Практически любая компания, которая производит коммерческий софт, работает глобально. Мы — в какой-то степени более глобально, но это потому, что мы начинали глобально. Когда компания разрабатывает такое программное обеспечение, как наше, никакого выхода, кроме как продавать его по всему миру, нет. Естественно, это дополнительная сложность.
У каждой страны и народа свои особенности и менталитет. Не возникало ли у вас проблем с адаптацией персонала, с «подгонкой» под ваши правила, коллектив?
— Проблемы — это свойство любой компании малого или среднего бизнеса. Вообще, наша жизнь состоит из непрерывных проблем.
В бизнесе, связанном с разработкой программного обеспечения, большинство проблем связано с персоналом. Они замыкаются на персонале, потому что персонал делает что-то не то или делает то, но медленно.
Что касается разницы культур — да, безусловно, это трудность, но мы быстрорастущая компания. Мы иногда не очень понимаем: у нас проблемы с персоналом из-за культурной разницы или потому, что мы неправильно что-то спланировали.
Несмотря на то что у нас компания глобальная, все-таки 65-70 % персонала у нас в России.
Виктория Петрова, HR-директор «Русал», сказала, что ни в одной стране мира персонал не выполняет приказы, если не ведется дополнительная работа. Как с этим обстоят дела в вашей компании?
— В нашей компании вообще нет бумажек и никаких приказов. К тому же нельзя сравнивать компанию «Русал» и нашу. Ведь в «Русале» огромное количество персонала, причем персонала различных профессий. Такая компания управляется совсем по-другому.
Компании, как наша, нанимают только тех, кому интересно работать. Если человеку неинтересно, он не будет думать. Человека можно поставить у станка, но заставить думать нельзя.
Как вы считаете, скоро ли мы выйдем из кризиса?
— Я в этой теме не очень разбираюсь, потому что адекватную информацию о кризисе имеют банки. Опираясь на то, что с ними случается, видно, что у них тоже не вся информация о кризисе, и они тоже не могут сделать какие-то выводы (улыбается). Я могу черпать информацию из нашего бизнеса, но он достаточно маленький. В газетах и журналах информация неаккуратная, к тому же журналисты информацию не создают, они ее сообщают. Но мне думается, что кризис продлится дольше, чем кажется людям.
Какие области отомрут в процессе развития кризиса?
— Не думаю, что какие-то области отомрут, просто произойдет перераспределение и нормализация. Было очень большое количество областей, и это все потихоньку исчезнет, а потом обратно восстановится.
Думаю, переструктурируется финансовая область, потому что она была как раз одной из сильно раздутых областей. Есть какие-то неэффективные области, которые поддерживались за счет финансовой отрасли и государственных дотаций. У государства теперь меньше денег, и оно перестанет дотировать неэффективные области. Так, например, Америке станет ясно, что неэффективно дотировать автомобильную отрасль и производить автомобили.
Экономика сейчас глобализирована, и поэтому законы ее поведения никому не известны. Она может очень долго перенастраиваться.
Расскажите об особенностях ведения бизнеса за рубежом. Насколько существенны отличия в управлении компанией там и здесь?
— Когда-то давно, когда я только начинал заниматься софтом, я ездил на конференции компании Solomon software. Они ежегодно проводят собрания дилеров, где постоянно обсуждают международный бизнес и US-бизнес. Получается, что US — это не часть международного бизнеса. Но есть и другая сторона вопроса: «за рубежом» — это очень абстрактное заявление. «Зарубеж» бывает очень разный.
В Сингапуре, например, нельзя вести бизнес. Кто-то мне когда-то сказал, что если вы пытаетесь вести бизнес в Сингапуре — это как
ловить рыбу в туалете. Бизнес ведется за пределами Сингапура.
Если говорить об Америке — это одна из стран, в которых несложно вести бизнес. За многие сотни лет существования там бизнеса в Америке сформировалась очень прочная юридическая система, которая способствует развитию этого бизнеса.
В чем главная сложность ведения бизнеса в России?
— Сложностей много — например, сложность юридического характера. В Америке образовать компанию очень просто, в России это немного сложнее.
Есть сложности налогового характера. В Америке налоги для компании очень просты, в России — сложны. Система сдачи налогов сложная. В Америке налоги маленьким компаниям нужно сдавать раз в год, а в России — раз в квартал.
Да, понемногу система упрощается, но должны быть эффективны не только законы, но и судебная практика, а у нас практически отсутствует успешная судебная экспертиза. В Штатах простое трудовое законодательство. Можно человека нанять и уволить сразу же. Практически ни в какой стране мира этого нет, есть множество законов, которые защищают сотрудников. Правда, у этого есть и обратная сторона.
А если говорить о культуре ведения переговоров в России и за рубежом, где это делать легче?
— Существуют разные правила. В Германии переговоры заканчиваются подписанием очень маленьких с точки зрения набора документации контрактов, потому что там право очень документарное, и все правила о том, как контракт трактуется, описаны в законе. Судья трактует ваш контракт, который может быть на одном листочке.
В Америке, наоборот, контракт может быть сколь угодно толстым и в нем может быть написано что угодно.
В России люди могут договориться о чем-нибудь на словах. В Америке договоренности на словах не действуют, контракт является превалирующим, поэтому в него и стараются вписать все, что можно учесть. В Германии превалирующим является государственное право, поэтому в контакте написано так мало. В России на протяжении многих лет законы отличались от того, что на самом деле хотел бизнес, поэтому все люди привыкли договариваться.
Как у вас складываются отношения с Японией?
— Нормально. У компании Acronis (вторая компания, одним из основателей которой является С. Белоусов — Прим. ред.) рынок номер один — Япония. Номер два — Германия. В Японии, конечно, тоже все совсем по-другому.
У вас есть какие-то отношения с Турцией? Говорят, их бизнесмены не отличаются культурой.
— Просто они другие. У нас партнеры по всему миру. К сожалению, у всех российских, американских, турецких, немецких бизнесменов есть проблемы с культурой. Просто она у них разная. Вообще, проблема с культурой — проблема человеческой натуры.
Вас предавали в жизни? Часто ли?
— Предавали, и это постоянный процесс. Кто-нибудь все-время предает. Конечно, это неприятно, взрослеешь понемногу, а потом выясняется, что еще есть следующий этап. Что могут предать еще хуже. И так далее.
Существует много нетрадиционных методов оценки персонала. Вы пользуетесь такими методами?
— У меня в этом смысле испорченное образование. Мои родители — физики, я сам по образованию — физик, сугубо материалистичный. К таким методам я отношусь скептически и никогда их не использую. В нашей области есть другие методы, хотя часто то, что кажется верным, оказывается неправильным. Люди, которые кажутся хорошими, оказываются плохими. Но в Parallels не применяют никаких методик, кроме оценки эффективности труда.
Какие ошибки вы совершали в бизнесе и можно ли было их избежать?
— Не было четкого представления о том, как необходимо планировать расходы и доходы, мы не сразу осознали, насколько важно своевременно создать правильную организационную структуру. Ну и, конечно, сказались чрезмерная доверчивость и наивность, не сразу пришло понимание того, как работает психология людей. Многих ошибок можно было бы избежать.
Кто ваш идеал среди современных бизнесменов у нас и за рубежом?
— Они все разные — и по-разному хорошие, и по-разному плохие. Но вообще, ничего особенного, очень банально: Стив Джобс и Билл Гейтс — именно в таком порядке.
Исследования муравьев показали что разделение труда у них закреплено генетически: няньки, охранники, охотники, разведчики...А может, и люди так разделены, а мы не знаем?
— Нет, люди так не разделены.
Ваши пожелания читателям журнала.
— С Новым годом! Ну и получайте побольше удовольствия от работы, это очень важно — там проходит большая часть нашей жизни.
Начать дискуссию