Глава Apple Стив Джобс ушел в отпуск по состоянию здоровья – эта новость облетела весь мир в считанные часы, спровоцировав падение акций компании. Ни рекордные финансовые показатели, озвученные временным главным управляющим Тимом Куком, ни потенциал роста не впечатлили инвесторов, ведь успех компании ассоциируется у всех только с Джобсом.
Чем бы это ни было — роковым стечением обстоятельств или случайностью — чаще всего компании сталкиваются всё же с печальной закономерностью, вытекающей из неполной оценки, а порой и намеренного пренебрежения некоторыми потенциальными рисками для бизнеса. Факты, как всегда, впечатляют — лишь немногие компании заранее готовятся к внезапной необходимости смены топ-менеджеров.
Другой пример, 19 апреля 2004 года 60-летний Джим Канталупо, глава корпорации McDonald’s, скончался в гостиничном номере во время конференции от сердечного приступа. Через два часа после его смерти компания представила нового Генерального директора Чарли Белла. Это решение удовлетворило и инвесторов, и сотрудников корпорации — замена Канталупо считалась крайне сложным делом, поскольку покойный топ-менеджер успешно вывел McDonald’s из кризиса. Вскоре после того, как он возглавил компанию, Беллу был поставлен неутешительный диагноз – рак. Он покинул свой пост через семь месяцев после назначения и умер в январе 2005 года. На смену Беллу пришел его заместитель Джим Скиннер, который на сегодняшний день возглавляет компанию.
Результаты глобального исследования, проведенного компанией Korn/Ferry International в декабре 2010 года, показали, что у большинства международных компаний отсутствует планирование преемственности CEO. Практически все компании-участники исследования (98%) считают планирование преемственности CEO важной частью всего процесса корпоративного управления. Однако только 35% респондентов уверены, что их компания готова как к внезапному, так и к запланированному уходу CEO с должности.
Даже возросшая на 170% за последние 10 лет текучка топ-менеджеров не сильно повлияла на политику компаний в области планирования преемственности. Результаты исследования показали, что 43% процента компаний не повысили внимания к данному вопросу, а почти половина (49%) компаний-участниц опроса за последние три года приступила к внедрению плана по формированию резерва управленческих кадров и преемника CEO.
Ситуация усугубляется еще и далеко не радужными демографическими прогнозами: снижение рождаемости, демографическое старение, низкий показатель миграции. Так, например, к 2050 году 40% всего населения Европы будут составлять люди старше 60(!) лет.
На родном постсоветском рынке ситуация, к сожалению, аналогичная. Да, все больше компаний задумываются о выстраивании эффективных процессов подготовки резерва управленческих кадров. Да, бизнес постепенно осознает, что люди стоят в центре стратегии развития компании. Но всё же на сегодняшний день системное планирование преемственности в российских и украинских компаниях отсутствует.
Неготовность топ-менеджеров к ситуации, когда буквально в тех же стенах готовят достойных кандидатов на смену, и непонимание некоторых компаний, что делать с «выросшими СEO», когда они достигнут определенного уровня и, возможно, будут не готовы ждать неопределеннее количество дней, недель, месяцев, лет – дополнительные барьеры построения эффективной системы подготовки внутренних преемников.
Тем не менее, существует ряд действенных мер, позволяющих компании подготовить преемников и предоставляющих «будущим CEO» возможность реализовать собственные амбиции, сохранив лояльность компании.
Ротация – одно из эффективных решений, стимулирующих развитие сотрудника и повышающих его лояльность. Среди других возможностей развития – международное и региональное назначение, проекты с фактором риска, коучинг, обратная связь и т.д.
Хочу подчеркнуть, что владельцам и акционерам не стоит забывать о том, что проблему нехватки управленческих кадров нельзя решить только «покупкой» топ-менеджеров со стороны. Подготовка внутренних преемников – надежный способ обеспечить компании конкурентное преимущество и гарантировать успешность бизнеса в будущем. При этом важно учитывать, что слишком быстрое карьерное продвижение молодых менеджеров опережает развитие их эмоциональных компетенций – навыков взаимодействия с коллегами, управление негативными эмоциями в кризисных ситуациях и т.д. Для формирования этих навыков требуется время и опыт.
Так что, с высокой долей уверенности могу предположить, что ваш будущий СЕО уже работает в вашей компании. И нужно только выявить этого потенциального кандидата и приложить разнообразные усилия к его взращиванию. А это уже настоящее искусство!
Начать дискуссию