Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об этом, как правило, тогда, когда начинают заниматься созданием единой системы оплаты труда и мотивации персонала. Вот тут-то и начинаются проблемы.
Для того чтобы создать единую сбалансированную систему оплаты труда для предприятий холдинга, нужно «на входе» иметь унифицированную организационную структуру. Это необходимо для проведения грейдирования или распределения должностей по уровням оплаты и позволяет соотнести схожие по уровню и функционалу должности, создать их единый перечень и штатное расписание, которым можно легко управлять.
Параллельное проведение процессов унификации организационной структуры и создания единой системы оплаты труда и мотивации персонала, как правило, приводит к торможению разработки системы оплаты или к необходимости принятия «кривых» решений. Но мало разработать правильную организационную структуру, необходимо ее еще внедрить. И на этом этапе вступает в игру человеческий фактор. В итоге после всех согласований и учета личных обязательств руководителя из правильной и стройной структуры получается монстр из страшного сна управленца, с лишними подразделениями «рахитичного» состава, с должностями, наименований которых нет не только в ЕТКС, но и в профессиональном сленге, с лишними уровнями иерархии, число которых доходит до абсурда и т. д.
Думаю, свидетелями таких метаморфоз были многие, но не всем приходилось «укладывать» этого монстра в единую систему оплаты труда. Например, к какому уровню оплаты труда необходимо отнести, или, проще говоря, с кем на одну ступеньку поставить начальника отдела инвестиционных проектов одного из пяти предприятий холдинга, если управлением инвестиционными проектами занимается управляющая компания холдинга, а на всех остальных четырех предприятиях такой же объем полномочий и ответственности у руководителей отделов капитального строительства, которые и занимаются сопровождением строительства объектов в рамках инвестиционных проектов. То есть полномочия одинаковые, а должностные инструкции у всех «начальников» разные?
Давайте рассмотрим все этапы процесса разработки унифицированной организационной структуры, а также основные проблемы и подводные камни.
1 этап. Диагностика
Сначала необходимо собрать регламентирующие документы, отражающие стратегию развития компании, функциональные стратегии, действующие оргструктуры всех предприятий, входящих в холдинг, приказы и положения о распределении полномочий, положения о подразделениях, положения о филиалах (если речь идет об операционной компании), описание бизнес-процессов (если есть). Изучить все эти документы, для того чтобы представить себе существующую ситуацию. Затем необходимо обязательно провести серию интервью с ключевыми топ-менеджерами, опросить их на предмет видения стратегии компании и функциональной стратегии, выяснить, какие задачи, по мнению менеджера, необходимо решить в ближайшей перспективе, необходимы ли изменения в организационной структуре компании или в подчиненных ему подразделениях для достижения поставленных целей. Как правило, профессиональные топ-менеджеры имеют сформированную позицию по всем перечисленным вопросам. Эта информация поможет вам в дальнейшем при проектировании оргструктуры выбрать наиболее подходящие для вашей компании варианты и избежать лишних итераций согласования.
После сбора всех вышеуказанных данных необходимо провести следующий анализ.
Соотнести тип действующей оргструктуры с направлениями развития компании.
Определить, какая степень централизации потребуется для достижения поставленных целей. Это будет влиять на распределение полномочий и ответственности между управляющей компанией и предприятиями, входящими в холдинг.
Проанализировать существующее распределение полномочий и ответственности между топ-менеджерами, выявить дублирование функций и задачи, которые некому выполнять.
Провести сравнительный анализ состава, уровней подчиненности структурных подразделений и распределения функций в рамках каждого функционального направления, наименований структурных подразделений, состава должностей однородных по функциям структурных подразделений.
Провести сравнительный анализ численности персонала подразделений.
Уже на данном этапе диагностики можно приступить к составлению классификаторов наименований структурных подразделений, должностей и профессий, т. к. вне зависимости от типа организационной структуры и степени централизации, например, будет существовать служба безопасности, и в рамках унификации наименование этого подразделения необходимо сделать единым на всех предприятиях холдинга.
После проведения данного анализа необходимо сформулировать основные направления унификации организационных структур.
2 этап. Проектирование
Данный этап лучше разделить на два подэтапа. Сначала определить концепцию будущей унифицированной организационной структуры и согласовать ее параметры с топ-менеджерами, а затем уже проектировать структуру управляющей компании и единую унифицированную структуру для управляемых предприятий в полном объеме.
На этапе формирования концепции требуется определить тип организационной структуры всего холдинга и управляемых предприятий, необходимость изменения бизнес-процессов, степень унификации, ограничения и варианты решения сопутствующих задач (например, оптимизация численности, вывод функций на аутсорсинг и др.).
Невозможно сказать, какой тип организационной структуры самый лучший и правильный. Для каждой компании в определенный период ее развития будет оптимален свой тип организационной структуры. Наиболее часто в российских холдингах встречаются два типа организационных структур: линейно-функциональные и дивизиональные (по продукту, по потребителю, региональные) с различной степенью централизации функций, относящиеся к бюрократическому типу организационных структур. Данные виды организационных структур направлены на повышение эффективности работы в заданных условиях и не подразумевают инновационность деятельности.
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер еще в 1900 г. назвал такую структуру «рациональной бюрократией», одной из характеристик которой является «осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями и защищенность служащих от произвольных увольнений». К сожалению, за более чем 100 лет идеальную рациональную бюрократию так и не удалось построить.
Давайте рассмотрим преимущества и недостатки двух наиболее часто встречающихся типов организационных структур холдингов: линейно-функциональной и дивизиональной.
Линейно-функциональная структурастимулирует профессиональную специализацию. Снижает дублирование функций, потребление материальных ресурсов и улучшает координацию в функциональных колодцах. Однако, как правило, в этой структуре подразделения более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей всей компании; появляются «удельные княжества»; решение задач, находящихся на пересечении функций и требующих высокой степени согласованности действий, страдает. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной и «узкой», под каждым уровнем управления находится один, два подчиненных. Высокая ригидность приводит к тому, что запаздывают реакции на внешние изменения.
Дивизиональная структура отличается высокой гибкостью, быстрой реакцией на изменения окружающей среды. Как правило, при такой структуре уделяется повышенное внимание потребностям потребителя. Присутствует четкое распределение ответственности в рамках дивизиона. Однако имеет место дублирование ресурсов в дивизионах, слабая координация взаимодействий между дивизионами, конкуренция за корпоративные ресурсы.
Централизация или децентрализация?
На этапе формирования холдинга централизация позволяет перехватить управление с целью повышения прозрачности и стандартизации (унификации) бизнес-процессов во всех подразделениях холдинга. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых несогласованно на нижних уровнях управления. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт, знания и высокую информированность персонала управляющей компании. Однако управлять особо крупными холдингами централизованно довольно сложно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности и длительности процесса принятия решений. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего находится к процессу и может это сделать лучше и быстрее. Децентрализация стимулирует инициативу руководителей на местах.
Нельзя обойти вниманием такой важный при создании организационных структур вопрос, как норма управляемости. Все знают классическое правило оптимального числа управляемых объектов 7±2, и желательно придерживаться этого правила. Однако есть ряд факторов, которые могут повлиять на увеличение нормы управляемости, в частности это: высокая степень стандартизации деятельности; однообразный характер работы; основной задачей руководителя является управление подчиненными, у него практически нет функций по координации деятельности с другими подразделениями; и, безусловно, индивидуальные способности руководителя, сильная харизма.
Согласование концепции организационной структуры с топ-менеджерами позволит на следующем этапе согласования проекта организационной структуры отклонять многочисленные требования изменить предложенный вариант на основании того, что они не соответствуют концепции.
В соответствии с утвержденной концепцией приступаем собственно к проектированию унифицированной организационной структуры. В соответствии с выбранным типом организационной структуры проектируем организационную структуру управляющей компании, прописываем функции, полномочия и ответственность, затем проектируем типовую организационную структуру управляемых предприятий, также прописываем функции, полномочия и ответственность, строго закрепляем наименования подразделений.
3 этап. Утверждение и внедрение организационной структуры
Если вы подумали, что наконец основная работа выполнена и можно расслабиться, то вы ошибаетесь. Только после этого начинается самое сложное — согласование проекта организационной структуры, ее утверждение и внедрение.
Любое изменение организационной структуры затрагивает судьбу конкретных людей, а все люди в организации связаны сложной системой взаимодействий, личных отношений и обязательств. Любые, даже очень незначительные, с вашей точки зрения, изменения могут серьезно повлиять на мотивацию сотрудников, на их лояльность к компании, на производительность труда, поэтому очень важно эффективно пройти этот заключительный этап.
Согласование проекта организационной структуры необходимо проводить со всеми топ-менеджерами — руководителями функциональных колодцев, руководителями дивизионов или управляемых предприятий холдинга. Любые предложения по изменениям проекта организационной структуры необходимо согласовывать в первую очередь с принятой концепцией, не принимать отдельных решений по отдельно взятому функциональному колодцу, дивизиону или предприятию, решения должны быть общими для всего холдинга.
После согласования и утверждения организационной структуры как можно быстрее надо начать программу по информированию сотрудников холдинга о предстоящих изменениях. Чем понятнее и быстрее будет доведена информация до сотрудников, тем меньше придется работать с естественным сопротивлением изменениям.
Также надо помнить, что все изменения организационной структуры, которые ведут к изменению условий труда сотрудников, должны быть осуществлены с соблюдением требований Трудового кодекса РФ. Это увеличивает период внедрения, поэтому время на уведомление сотрудников об изменении условий труда должно быть сразу учтено в плане-графике разработки организационной структуры.
Следует помнить и еще одно правило: безусловно, создание унифицированной организационной структуры для предприятий, входящих в холдинг, необходимо и возможно только в том случае, если предприятия имеют схожие виды деятельности и производственные циклы.
Начать дискуссию