На Западе сегодня чрезвычайно популярна практика менторства — ее считают крайне полезной для развития карьеры. В российских компаниях существует риск перенять и дурное, замечают эксперты
Когда я только пришел в IBM, у меня было много вопросов: как эффективнее организовать время, как планировать встречи, определить их приоритетность, какие инструменты управления будут лучше работать в нашей компании — и тогда мне довелось четыре дня пробыть «тенью» руководителя в подразделении IBM в Праге«, — рассказывает Валентин Тимаков, директор по персоналу «IBM Россия». Возможность наблюдать работу коллеги и получить обратную связь оказалась очень полезной, признается Тимаков.
«Быть тенью» руководителя — важная методика развития, которую мы используем в компании, — поясняет Инна Кузнецова, вице-президент по маркетингу и продаже программного обеспечения компании IBM. — По взаимному соглашению и предварительной договоренности можно провести весь день с руководителем высокого уровня. С утра до вечера вы будете сидеть у меня в кабинете, слушать мои телеконференции, общение с партнерами, клиентами. Это вам наглядно продемонстрирует, как руководители принимают решения, как они подходят к анализу данных, как строят встречу — что важно, что неважно. Такую информацию больше получить неоткуда. Мы учимся, когда мы наблюдаем«. Кузнецова, сама не раз выступавшая ментором, уверена, что это дает бесценный опыт понимания процессов.
Привычка копировать
Хороших примеров практики шедуинга (shadowing — «создающий тень», наблюдающий за процессом) в российских компаниях Роману Иванову, старшему партнеру консалтинговой компании Formatta, по его словам, видеть не доводилось. «Мы обучали вице-президентов одной крупной металлургической компании менторингу и, в частности, давали им технологию шедуинга. И я видел, как вице-президент использовал ее для одного из подчиненных: присутствовал на совещаниях, которые проводил этот человек, а после давал обратную связь. Но системного характера у нас это не носит. Невозможно представить, чтобы в одном кабинете в пассивной роли присутствовал более высокопоставленный руководитель и молча наблюдал за действиями и принятием решений менее статусного коллеги», — говорит Иванов.
Обратный вариант, как раз такой, как используют в IBM, по словам Иванова, встречается чаще. Он говорит, что в России и так ментально вся компания — это отражение первого лица и замы будут копировать стиль управления генерального директора, похожим образом будут действовать и руководители на ступенях ниже. «Но надо понимать, что происходит перенимание и не всегда правильных и эффективных моделей поведения», — подчеркивает эксперт.
«Практики “быть тенью” у нас пока нет, — говорит Юлия Демченко, директор по персоналу “3М Россия”. — Но мы используем программу менторства и обучение через действие». Демченко рассказывает, что при менторинге руководители на один-два уровня выше работают в режиме диалога с менее высокопоставленным коллегой, помогая ему разобраться в сложных ситуациях, отвечая на вопросы, делясь своим опытом. Но при этом не влияют на оценку работы подопечного. Во второй программе развития руководителей в «3М» учатся через действие: дают в программах развития руководителей реальные проекты, решая которые, руководители могут получить новые навыки и знания. Конечно, этому сопутствует кропотливая и филигранная подготовка, что и является залогом успеха обучения действием«.
Равнение на лидера
«В нашей компании лидеров выращивают лидеры, — говорит Кузнецова. — Мы стараемся на раннем этапе выделить людей с хорошим потенциалом, которые добиваются результатов, на самых разных уровнях и на каждом уровне выделить ментора».
По словам Кузнецовой, ментора всегда выбирают вне линии подчинения: «Важно, чтобы он был компетентен в вашей проблеме и при этом не был ни вашим начальником, ни начальником вашего начальника. Это обеспечивает отсутствие конфликта интересов».
«У нас в компании тоже принята программа менторства, — делится Юлия Никитина, управляющий партнер Boyden Russia и член совета директоров Boyden World Corporation. — В последнее время, особенно в Америке, эта тема модная — не только корпоративно, но и индивидуально. Все друг у друга спрашивают: «А у тебя есть ментор»?
Никитина говорит, что такая программа в их компании началась два года назад. И ее «подопечные», или «опекаемые», — это партнеры из трех офисов, в Центральной и Восточной Европе. Она считает, что менторство — это вопрос не карьерного роста, а скорее роста личностного. «Двигаться в зоне, где нет готовых решений, — это искусство. И технология, называемая “быть тенью”, во многом почерпнута из боевых искусств или вообще из искусства. Чем выше вы продвигаетесь, тем важнее развивать то, что за рамками технических профессиональных навыков», — подчеркивает Никитина.
А вот в DHL Express специальных программ наставничества нет, признается Елена Петрова, директор по работе с персоналом DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы. Однако уже на протяжении нескольких лет в подход к управлению внутри компании встраивается такое направление, как коучинг. Известно, что около 70% навыков и знаний человек получает в процессе работы и общения с руководителем, и в компании стараются сделать так, чтобы сам стиль управления внутри DHL изначально подразумевал развитие профессионального опыта людей через наставничество и коучинг.
По словам Петровой, на этом принципе строится ежегодная оценка деятельности персонала, а менеджеры по всему миру проходят тренинги по развитию лидерства, которые также обязательно включают в себя методики коучинга.
«Наш опыт также показывает, что благодаря наставникам существенно снижается время адаптации новичков и повышается профессиональный уровень работников, — признает Екатерина Успенская, директор по управлению персоналом банка “Уралсиб”. — Кроме того, формируются управленческие навыки, что впоследствии дает возможность занять руководящую должность».
Не хотят конкурентов
Менторинг в России, по мнению Иванова из Formatta, пока задействован не активно, «хотя многие компании декларируют желание его внедрить и понимают, что при огромном дефиците кадров необходимо включать в обучение собственных менеджеров».
Иванов рассказывает, что в своей практике столкнулся с нежеланием топ-менеджеров выступать в роли менторов: «В тех компаниях, где нет прозрачной системы построения карьеры, руководители выступать в такой роли не хотят. Они не знают сами, кем будут через 3-5 лет, и вкладываться в развитие потенциальных конкурентов им неинтересно».
«Основные условия эффективного наставничества — заинтересованность наставника в росте компетенций подчиненного, четко сформулированная программа обучения и внятная процедура контроля усвоения знаний, — убеждена Лариса Архипова, HR-директор компании Р.В.С. — Когда это все продумано, эффект наставничества гораздо выше».
По словам Архиповой, в их компании элементы наставничества привнесены почти в любое управленческое взаимодействие. Аналогом привычных отделов в проектном бизнесе Р.В.С. являются так называемые ресурсные группы, руководители которых — ресурсные менеджеры — отвечают за профессиональную подготовку своих людей и адаптацию их к стилю работы в компании. Каждый ресурсный менеджер — играющий тренер, наставник. Помимо основной работы, в которой он является бесспорным специалистом (например, разработка технических решений по системам учета электроэнергии), ресурс-менеджер решает задачу обеспечения проектов необходимым количеством квалифицированных специалистов по своему направлению.
«Наставничество есть в любой российской компании, другое дело, что формализуют этот процесс единицы, — говорит Александр Улесов, директор по консалтингу “Экопси консалтинг”. — А важно сделать процесс более управляемым, зафиксировать права и обязанности ментора и напрямую завязать с системой мотивации».
Сколько желающих
11 процентов российских компаний на сегодняшний день обзавелись формализованными программами менторства – таковы данные исследования Аccenture.
Начать дискуссию