Любой стартап вне зависимости от отраслевой принадлежности — тестовый полигон для набивания разнообразных «шишек». Ошибки на этапе запуска проекта неизбежны: команде приходится решать множество задач одновременно, и часто в приоритетах — скорость реализации, а не глубина проработки деталей.
Есть известная присказка о том, что умные учатся на своих ошибках, мудрые — на чужих, а глупые — не учатся вообще. Недаром вся система бизнес-образования построена на разборе практических кейсов. Кто-то уже набил шишки до вас, извлек из этого полезный опыт и добился успеха. «Бизнес-журнал» попросил четырех стартаперов оценить типичные ошибки начального этапа и дать советы.
Люди и механизмы
Андрей Кузеев, генеральный директор компании Relevant Media
Наша медиакомпания много работает с фрилансерами: сотни людей пишут статьи для нескольких наших ресурсов. Когда я пришел в этот стартап, то больше был озабочен выстраиванием бизнес-процессов, организацией «механики» работы. Трафик, реклама, партнерские программы — вот что волновало меня прежде всего.
Работа с авторами не вызывала проблем — ровно до той поры, пока они не накопились и не потребовали более пристального внимания. Во-первых, мы столкнулись с регулярными угрозами обращения в суд по причине блокирования аккаунтов авторов (это обычно происходит в случае, когда в отношении автора возникают подозрения, что тот занимается перепродажей услуг или систематически некачественно выполняет работу). Во-вторых, к нам стали периодически обращаться с просьбами о предоставлении справки о трудовых доходах для выдачи кредита в банке или получения загранпаспорта. В-третьих, даже самая незначительная отсрочка платежей (например, при смене банк-клиента) вызывала шквал звонков с вопросами «Когда будет зарплата?». В компании не предусмотрен колл-центр, поэтому все проблемы недовольных авторов приходилось решать силами редакции и бухгалтерии, а это отнимало много сил и времени.
Как застраховаться от сбоев в работе с людьми? Опыт показал, что эта проблема не решается исключительно в юридической плоскости. С каждым из авторов при регистрации на сайте мы заключаем пользовательское соглашение — договор оферты, на основании которого оплачивается их работа. Ни один из наших авторов не является штатным сотрудником — а следовательно, никакие перечисленные претензии или запросы не являются обоснованными. В результате пришлось разрабатывать специальную памятку к договору, где мы объяснили самые важные моменты, по которым могут возникать противоречия, суть наших обязательств, постарались сделать наши коммуникации максимально прозрачными, провели дополнительный инструктаж для собственных сотрудников. Заодно к разъяснительной работе мы привлекали наших самых ответственных и активных авторов, которые с удовольствием включились в обсуждение темы в социальных сетях. Сейчас такого рода запросы носят разовый характер.
Сбережение ресурсов
Сергей Лаврентьев, генеральный директор компании Jizo
Как это ни парадоксально звучит, многие проблемы стартапов вызывает не отсутствие денег, а их наличие — точнее, неумение правильно планировать расходы. Часто бывает так, что, получив долгожданные инвестиции, стартаперы впадают в некую финансовую эйфорию. Им кажется, что теперь так будет всегда: раз нашелся один инвестор, то и другие выстроятся в очередь; что теперь можно вложиться и в развитие продукта, и в рекламную кампанию, и команду пополнить дорогостоящими специалистами. Такой подход чреват быстрым взлетом, но и быстрыми тратами. Чтобы после взлета стартап вскоре не свалился в штопор, необходимо максимально четко планировать расходы. Например, наш ресурс Jizo.ru стартовал с агрессивной рекламной кампании: мы потратили много денег на баннеры, контекст, тизеры, социальные сети, печатались в журналах авиакомпаний. Появились сразу и везде. Сейчас я понимаю, что такое решение было не совсем верным. Пользователь должен привыкнуть к вашему присутствию! То, что вас за короткое время увидит миллион человек, не значит, что все они станут пользоваться вашими услугами. Рекламную активность, которую мы развили в течение недель, можно было бы растянуть на месяцы, а деньги направить на совершенствование продукта: для нас функциональность и удобство сайта — лучший способ привлечения пользователей. А сайт с багами — лучшая антиреклама для любого стартапа, сводящая все усилия на ноль!
Все мы знаем, что есть три сценария развития бизнеса: лучший, средний и худший. Даже если ваш бизнес развивается по «лучшему», нужно поддерживать баланс сил и средств и сохранять некий запас на «черный день». И пусть он никогда не настанет!
Выбор «океана»
Алексей Косачев, руководитель компании Domgeo
Начиная Domgeo, я планировал сначала провести детальный анализ рынка, тщательно продумать стратегию развития. Но обстоятельства сложились так, что пришлось стартовать с проектом и уточнять концепцию одновременно! Такие условия, несомненно, — вызов. Нужно заявить о себе, начинать продажи — и параллельно дорабатывать стратегию, бизнес-модель, механизмы работы с базой недвижимости. Одно с другим не всегда хорошо стыкуется. Многого приходится достигать путем проб и ошибок, на это уходят силы и время.
Что бы я посоветовал: если вы входите в высококонкурентный рынок, наберитесь терпения и не бросайтесь в омут с головой. Нужно предварительно проделать подготовительную работу, ответить на массу «почему»: почему именно этот рынок, чем я лучше других, на какие средства стартап будет жить, стоит ли сразу набирать команду? И наоборот, если вы планируете занять перспективную и еще никем не освоенную нишу, лучше запускать стартап как можно быстрее, заявить о себе хоть с минимальным набором сервисов: так у вас будет преимущество. Хорошие идеи витают в воздухе, и выигрывает тот, кто реализует их первым.
Есть известная книга «Стратегия голубого океана»1, авторы которой представляют все имеющиеся рынки в виде океанов двух типов. Красный символизирует существующие отрасли — с определенными границами и царящей в них «кровавой» конкуренцией. Голубой океан — это область, куда другие участники рынка еще не дошли, никем не занятое пространство, которое есть шанс занять первым. Запуская стартап, вы должны определить для себя, в какой океан хотите «нырнуть». И в зависимости от этого выбирайте стратегию «погружения».
Муза на службе
Азамат Ульбашев, генеральный директор компании «ВитаПортал»
Стартап — это мультизадачная среда, в которой точность и своевременность выполнения задач — ключевое условие успеха. Но мы работаем не с машинами, а с людьми, поэтому при постановке задачи надо помнить: высока вероятность, что люди сделают не совсем то, что вы от них требовали. Или все-таки сделают, но не в требуемые сроки. По нашему опыту могу сказать, что чаще всего ключевыми причинами такой ситуации являются неправильная расстановка приоритетов и излишнее увлечение креативом при выполнении поставленных задач.
Каждый член команды должен быть ориентирован на главную бизнес-цель на текущий момент. Целей не может быть пять! Если главное — выпустить продукт на рынок, то все остальные задачи (дополнительный функционал, партнерства и т. д.) должны отойти на второй план. Все должны быть в курсе цели №1 и понимать, каким образом их работа способствует ее скорейшему достижению. Расстановка приоритетов — задача руководителя.
В стартапе, безусловно, есть место для творчества, но увлечение творческим процессом не должно становиться излишним и задевать дедлайны. Задача руководителя — установить такой баланс творчества и дисциплины, чтобы сотрудники направляли креативную энергию в нужное русло. Например, если необходимо поменять заставку на главной странице, то можно обсудить различные идеи, но потом очень жестко зафиксировать полученное решение. Что нужно поместить в левом, а что — в правом углу, какого размера должна быть картинка, цвета и т. д. Ни в коем случае нельзя просить свою команду «сделать что-нибудь красивое, прикольное». Иначе получится, как в русской народной сказке: «Послал туда, не знаю куда», а в итоге «Получил то, не знаю что».
Сфокусированность и дисциплина при достижении краткосрочных целей — альфа и омега любого стартапа. Очень важно при этом настойчиво объяснять творческим людям, что ваша цель как руководителя — развивать бизнес, а не ограничивать творческие порывы.
__________________________
1 Ким У. Чан, Моборн Рене. Стратегия голубого океана. — М., 2008.
Начать дискуссию