Екатерина Кудашкина
Время от времени любой руководитель сталкивается со следующей ситуацией. Уходит
сотрудник, ему находят, казалось бы, равноценную замену, а результаты постепенно
ухудшаются. Новый специалист довольно хорош, и его работу можно признать удовлетворительной,
но нет прежнего блеска, сверхэффективности, которую обеспечивал ушедший сотрудник.
Речь идет о талантливых людях, борьба за которых становится парадигмой современного
менеджмента. Если благополучие компании серьезно зависит от работы нескольких
конкретных людей, то имеет смысл идентифицировать их - понять, какие специалисты
критично важны для компании, и выстроить для них индивидуальные системы мотивации.
"Если рассматривать человеческие ресурсы как капитал, - говорит Игорь Чепкасов, заместитель генерального директора консалтинговой компании HR-Partners, - то в терминах инвестиций и отдачи просчитать можно все". Для этого сначала просчитываются потенциальные потери компании от возможного ухода ценного сотрудника, и в зависимости от этого устанавливаются оптимальные размеры его мотивации. "Буквально в два столбика выписываются все плюсы и минусы, и решение об оптимальной мотивации принимается на финансовом уровне", - говорит Чепкасов.
К сожалению, пока в российских компаниях об этом задумываются мало. "Проблема мотивации талантливых неординарных сотрудников многими руководителями не осознана и решается стихийно и без должного внимания", - считает Павел Кирюханцев, партнер консалтинговой фирмы Zest Ledership. По его мнению в России большинство компаний еще не до конца выстроили свой бизнес. Такие компании держатся на таланте предпринимателя, который их ведет, и на нескольких высококлассных специалистах, которые в них работают. Проблема сохранения редких специалистов для таких организаций - без преувеличения, вопрос их выживания на рынке.
Такие люди обладают, как правило, собственной внутренней системой мотивации. И задача руководителя, считает Кирюханцев, создавать условия, которые бы ее поддерживали.
"У нас есть один сотрудник, который занимается недвижимостью, - рассказывает Артем Бектемиров, совладелец и генеральный директор компании ОАО "Аптечная сеть 36,6". - Это линейный работник, он не является руководителем, и у него нет такого желания. Но я считаю, что он - один из ключевых сотрудников в формировании портфеля объектов "36,6". В значительной степени тем, что наши аптеки находятся в лучших местах города, мы обязаны именно ему, и его ценность для компании очень высока".
Бектемиров считает, что очень важно, чтобы ценный работник чувствовал себя комфортно в компании. Такой человек должен знать, что руководство понимает, что его вклад уникален. Он должен чувствовать, что в любой момент может прийти к любому начальнику и решить любые вопросы. В этом случае человек скорее всего останется в компании, какие бы ему ни делали предложения о переходе в другое место.
"Если я понимаю, что человек на самом деле редкий специалист и для компании его необходимо сохранить, - рассказывает Бектемиров, - то лучше использовать индивидуальный подход, который сводится к двум моментам: повышению лояльности и повышению информированности о делах компании и уровня взаимодействия с руководством. Лояльность выгодна компании. И лояльность сотрудника на сложных участках значит очень много".
"В основном для людей, обладающих большими способностями, важны мотивации более высокого уровня, чем деньги, - считает Дмитрий Морозов, генеральный директор и владелец компании "Биокад". - Главное - попытаться понять этого одаренного сотрудника. Потому что он - отдельно взятая ценность. Не принимая скоропалительных решений, вы имеете возможность разобраться в мотивациях, которые движут этим человеком, и дальше можете планировать свои шаги".
Взаимодействие с руководством - серьезный фактор мотивации "незаменимого". Такому человеку бывает очень важно, что руководитель время от времени заходит к нему посоветоваться и обсудить некоторые проблемы, пускай даже выходящие за рамки его компетенции. Это ценится и воспринимается как признание его значимости.
Другой способ мотивировать одаренную личность - это, как ни странно, перестать его контролировать. "Давление в таких случаях противопоказано", - говорит Кирюханцев.
Более того, даже активную поддержку со стороны руководства талантливый человек нередко воспринимает как контроль - и замыкается. Однако вообще оставить его без контроля нельзя. Выходом может стать более или менее регулярное обсуждение его дел, что позволяет руководителю оставаться в курсе работы "незаменимого".
Было бы ошибкой думать, что ценный сотрудник совершенно равнодушен к деньгам. Более того, размер оплаты часто воспринимается им как все то же самое свидетельство признания заслуг перед компанией. По словам Ирины Новаш, директора по персоналу компании "Руян", здесь предпочтительны стратегические премии за выполнение долгосрочных задач, которые составляют большой процент от зарплаты.
Безусловно, при взаимоотношениях с "незаменимыми" высок риск, что,
почувствовав свою силу, они начнут шантажировать руководство. В таком случае
оптимальным может быть подход, при котором анализируется соотношение инвестиций
и отдачи. "Привилегии даже самому ценному сотруднику можно давать до определенной
степени. Иначе может получиться затратная статья", - говорит Игорь Чепкасов.
Начать дискуссию