Карьерная клаустрофобия. И как с ней бороться

Кэрол Хаймовитц

НЬЮ-ЙОРК - Что сильнее всего удручает менеджеров западных компаний, возраст которых приближается к 50? Оказывается, ощущение, что дальше расти некуда. Представителей поколения бэби-бумеров так много, что борьба за место поближе к Олимпу ведется жестко. Что еще хуже, опытным менеджерам приходится конкурировать не только между собой, но и с представителями следующего поколения. Сегодня компании с удовольствием продвигают сотрудников, которым нет и 30, но которые уже успели накопить некоторый опыт работы и обладают изрядными амбициями.
В результате у бэби-бумеров возникает неприятное ощущение, что их потенциал используется далеко не полностью, что они безнадежно застряли на нынешнем рабочем месте, что им больше некуда расти, - и все это задолго до того, как они уйдут на заслуженный отдых. Иными словами, у них развивается так называемая карьерная клаустрофобия. "Во многих компаниях прекращают продвигать людей в возрасте от 40 до 50, поскольку они вполне устраивают руководство на тех позициях, которые занимают, - говорит Дори Холландер, консультант по карьерному росту руководителей. - Зачем пробовать их на новой должности, когда можно двигать кого-то помоложе. В результате у людей возникает чувство ненужности".

Компании, в которых четко осознают необходимость мотивировать всех сотрудников, можно пересчитать по пальцам. В таких организациях, если нет возможности повысить опытного сотрудника, ему предлагают развиваться "в сторону" и таким образом расширять свой опыт. "Если не давать людям возможности развиваться, им становится неинтересно работать", - предупреждает Холландер.

Например, в компании General Electric считают, что менеджеры поколения бэби-бумеров обладают как минимум одним преимуществом перед молодыми сотрудниками - большей свободой перемещения: их дети уже выросли, и таких сотрудников легче отправлять в дальние командировки. "Менеджеры старше сорока в отличие от молодых коллег могут больше ездить. Они в меньшей степени связаны семьей", - рассказывает Сюзан Питерс, вице-президент компании по работе с руководящими кадрами. В ее отделе уверены, что на работу в другие страны следует отправлять именно таких сотрудников.

Одного из менеджеров, которому сейчас уже перевалило за 50 и который всю жизнь проработал в Соединенных Штатах, три года назад перевели в представительство компании в Будапеште. Раньше такой вариант был для него неприемлем, а теперь дети выросли и он с удовольствием принял это предложение. Поработав в Будапеште, он перевелся в представительство GE в Китае. "Возможности роста в Китае у нашей компании поистине огромны, - рассказывает Питерс. - Однако формирование корпоративной культуры - долгий процесс. А потому на этом участке мы стараемся использовать людей с большим опытом работы в нашей компании".

Опытных руководителей используют и при интегрировании в корпорацию вновь приобретенных компаний. В таких случаях менеджеры, много лет проработавшие в GE, с одной стороны, выступают в качестве носителей корпоративной культуры, а с другой - обладают огромным опытом работы с людьми.

Нью-йоркская корпорации по производству одежды Phillips-Van Heusen недавно купила несколько компаний, и в числе прочих - компанию Calvin Klein. Марк Вебер, президент и генеральный директор Phillips-Van Heusen, убежден, что новые приобретения открывают безграничные возможности карьерного роста для многоопытных сотрудников. "Например, менеджер, который до сих пор занимался брэндингом, теперь может попробовать себя в дизайнерском бизнесе", - говорит гендиректор.

Сам Вебер за 31 год работы в компании сменил 25 должностей. "Смена занятий - это всегда очень увлекательно, - считает он. - Сегодня я сам должен заниматься созданием новых вершин, на которые будут карабкаться уже другие".

Однако что же делать менеджеру, которому под 50, в компании, которая не особенно интересуется, как разнообразить карьерные возможности для таких, как он? "Прежде всего ни в коем случае не ныть и не жаловаться на горькую судьбу", - говорит Барбара Барски-Кэрроу, старший консультант в Министерстве образования и социальных служб. Ей только что исполнилось 60, и о заслуженном отдыхе она пока не задумывается. "Следует тщательно продумать, чем вы хотели бы заниматься, - говорит Барски-Кэрроу. - Если у вас есть четкая цель и вы хорошо работаете в команде, руководство скорее всего пойдет вам навстречу".

В этом отношении показателен пример GE. В корпорации проводятся ежегодные опросы, в ходе которых сотрудники сообщают своему начальству, каких новых успехов им хотелось бы добиться. Обсудив эти вопросы с подчиненными, руководители отделов передают материалы менеджерам по операциям и по работе с персоналом, которые, в свою очередь, пытаются подобрать для сотрудников интересные варианты. "Часть нашей работы и состоит в том, чтобы открывать перед нашими сотрудниками новые и новые возможности", - говорит Питерс. Сама она пришла в GE 24 года назад и, прежде чем занять нынешнюю руководящую должность в головном офисе, успела поработать в самых разных подразделениях корпорации. Сейчас она убеждена, что менеджерам следует всячески помогать расти не только в "вертикальном" направлении, но и расширять опыт за счет работы в различных областях деятельности.

Кстати, консультант Дори Холландер считает, что к 50 годам люди обнаруживают у себя новые качества и способности, о которых они до сих пор не подозревали, а потому и не использовали. "Средний возраст - это как раз такое время, когда в личности человека выявляются новые грани, - говорит она. - Педанты вдруг могут ощутить потребность заниматься более творческой работой, а люди более авантюрного склада порой начинают стремиться к более стабильному существованию". (WSJ, 24. 06. 2003, Екатерина Кудашкина)