Пока не хлопнула дверь (техника проведения заключительного интервью)

Е. Чутчева,
менеджер по персоналу

Опубликовано в номере: Кадры предприятия №5 / 2002

Босс заходит в комнату к подчиненным и, желая показать свою демократичность, рассказывает анекдот. Все смеются, только один сотрудник молчит.

Сосед толкает его в бок и спрашивает:

- А ты чего?

- А что надрываться? Я все равно завтра увольняюсь...

Почти реальность

Мы довольно часто обсуждаем темы поиска и найма персонала. Десятки публикаций рассказывают о том, как привлечь людей в организацию и как адаптировать нового сотрудника. А вот вопросы увольнения чаще всего возникают только в рубрике «Советы от юриста».

Вне зависимости от основания прекращения трудового договора, процесс расставания с можно сделать событием максимально полезным для обеих сторон.

Итак, решение принято, дела сданы, обходной лист подписан. И вас уже почти ничего не связывает с работником. Последний также чувствует себя свободным от обязательств перед фирмой. Пройдет еще несколько часов и он скроется за дверью, унося с собой бесценный опыт и знания о компании. Тут то и наступает время «заключительного интервью» — тот благоприятный момент, когда появляется возможность узнать мнение уже почти «бывшего» сотрудника о компании, о его работе, об ощущениях, о коллегах.

Безусловно, такого рода беседа в большей степени приносит пользу непосредственно фирме, а не увольняющемуся. Но, при правильной постановке вопроса и он в проигрыше не останется.

Какую пользу заключительное интервью может принести компании?

При условии применения этого метода опроса руководство получает самые разнообразные сведения об организации, на основе которых появляется возможность корректировать мероприятия, направленные на развитие организации в целом (приготовьтесь к тому, что услышите не только комплименты). Анализируя внутренние проблемы компании, есть возможность выявить негативные моменты, а следовательно кое-что скорректировать в управлении организации и в будущем постараться избежать причин для недовольства персонала.

При необходимости именно в процессе заключительного интервью, можно попытаться повлиять на решение работника об уходе и сохранить его для компании в качестве штатной единицы или как внешнего консультанта. У него же появляется дополнительная возможность поразмыслить о правильности принятия решения об увольнении (в случае ухода по собственному желанию), а также получить психологическую консультацию или помощь в дальнейшем трудоустройстве и социальной адаптации.

Заключительное интервью может проводиться в устной или письменной форме, может иметь жесткую структуру или быть частично структурированным. И, естественно, могут применяться различного рода комбинированные варианты интервью.

В такой работе удобно опираться на анкету, специально разработанную с учетом особенностей компании, и по результатам ее заполнения, провести интервью, для выяснения нюансов, не отраженных в ней. Не забудьте предусмотреть в анкете такие графы, как: «Ф.И.О.», «должность (профессия)», «срок работы в организации», «дата заполнения».

Безусловно, увольняющийся может отвечать на вопросы с большей или меньшей откровенностью. Большую роль в этом интервью играет личность представителя организации, его проводящего. Мы ориентируемся на то, что заключительное интервью проводит работник отдела персонала. Однако, на практике, с менеджерами высшего звена подобного рода беседу зачастую проводит непосредственно генеральный директор или один из его заместителей. От проводящего интервью зависит очень многое: захочет ли человек «раскрыться» и, как следствие, то, насколько формальные сведения получит работодатель для дальнейшего анализа.

На первый взгляд, необходимость создания специальной анкеты, кажется излишней поскольку, по утверждению многих кадровых работников «они и так знают все внутрифирменные проблемы и в неформальной беседе узнают все остальное».

Кроме того, обязательно возникнет ощущение, что составление анкеты и проведение бесед с «уже отрезанным ломтем» — пустая трата времени. Но, получая информацию от каждого покидающего фирму работника, можно собрать неплохую статистику, которая позволит вашей организации закрыть многие «узкие места» в управлении. Заполненная анкета, приобретает статус документа, информацию которого можно будет с легкостью использовать в отдаленной перспективе, проводя анализ внедренных внутрифирменных изменений.

Ниже, я предлагаю вам вопросы, которые помогут получить необходимую информацию при заключительной беседе с увольняющимся работником. Естественно, я не могу заявлять о стопроцентном авторстве всех представленных вопросов. Они собирались из многих источников, и были скорректированы под нужды конкретных компаний. Не забывайте, что для использования в работе, вам будет жизненно необходимо внести необходимые изменения, согласно специфике вашей организации.

I. Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации?

В этот раздел могут входить вопросы, направленные на анализ:

• организационной структуры;
• должностных обязанностей;
• документооборота;
• ассортимента;
• ценовой политики;
• организации;
• профессиональных навыков персонала компании.

ПРИМЕРЫ:

• Я неверно избрал специальность.
• Мне не хватало квалификации для выполнения возложенных на меня обязанностей.
• Мне не хватало образования.
• Компания не предоставила мне инструментария, необходимого для выполнения возложенных на меня обязанностей.
         (Уточните ______________).
• Не было возможности проявить инициативу.
• Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно выполняемой работы.
• Не был четко определен круг обязанностей.
• Неверно распределены обязанности между работниками.
• Мне часто приходится выполнять «чужую работу».
• Продукция компании не выдерживает конкуренции.
• Цены на продукцию излишне завышены.
• Отсутствует достаточный ассортимент предлагаемой продукции.
• Нужно расширять ассортимент «сопутствующих» услуг.
• Другое _______________________________.
• Моей деятельности ничто не мешало.

II. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

Название раздела говорит само за себя.

ПРИМЕРЫ:

• Плохое оборудование рабочего места.
• Устаревшая аппаратура.
• Устаревшая мебель и дизайн помещения.
• Плохое состояние зданий и сооружений.
• Плохие бытовые помещения, их санитарное состояние.
• Неблагоприятные условия труда.
• Нехватка необходимых материалов, инструментов для полноценной работы.
• Другое ________________________________.

III. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

Это возможность еще раз со стороны взглянуть на систему оплаты, принятую в вашей организации и подумать над ее изменением. В том случае, если работник уже занимается поиском новой работы, вы можете получить дополнительную информацию о системах оплаты труда в компаниях-конкурентах.

ПРИМЕРЫ:

• Система оплаты труда неправильная.
• Оплата производилась не по труду.
• Несвоевременная оплата, постоянные задержки.
• Премии выплачивались субъективно и не за результат.
• Я недоволен материальным поощрением (вознаграждения, процентная ставка, доплаты).
• Уравниловка в оплате труда в коллективе.
• Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе.
• Хотелось бы получать стабильный оклад.
• Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные.
• Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную ставку.
• Не произошло обещанного повышения заработной платы.
• Система оплаты вполне удовлетворяла.
• Другое _________________________________.

IV. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

Анализируя ответы на вопросы этого раздела, можно оценить, насколько точно выверен режим труда и отдыха, получить первые сигналы о том, что штатное расписание требует изменений, а также убедиться в отсутствии сбоев производственного процесса.

ПРИМЕРЫ:

• Большая интенсивность труда, очень устаю.
• Большая продолжительность рабочего дня.
• Сверхурочные работы.
• Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на работе.
• Малая продолжительность рабочего дня.
• Много времени теряется на простоях (укажите, что чаще всего вызывает простои _____).
• Неравномерная загрузка по дням недели («рваный ритм»).
• Неравномерная загрузка в течение рабочего дня («рваный ритм»).
• Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.
• Слишком мало клиентов — фирма не обеспечивает равномерный и полноценный приток посетителей.
• Приходится выполнять большое количество «бестолковой работы». Уточните _______________________________________.
• Другие оценки ________________________ .

V. Социально-психологический климат в коллективе

Ответы на вопросы здесь дают обширную почву для размышлений корпоративным психологам. Лидеры и отвергнутые, малые группы и «закулисные беседы», тип руководства и особенности межличностных отношений. Именно здесь можно почерпнуть дополнительные идеи для дальнейшего формирования корпоративной культуры.

ПРИМЕРЫ:

• В коллективе меня постоянно «обходили».
• Постоянные дрязги и скандалы.
• Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.
• Тяжелая психологическая обстановка вызванная стилем руководства.
• Чувствовал себя неуютно, «чужаком».
• Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя.
• Полный беспорядок в отношениях — все пущено на самотек.
• Организация разбита на воюющие между собой группы.
• Слишком безразличное отношение друг к другу.
• Коллектив разбит на «группы», мало контактирующие друг с другом.
• Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания работникам.
• Хотелось бы, чтобы проводилось большее количество различного рода «корпоративных мероприятий».
• Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами.
• Хотелось бы, чтобы проводилось больше «собраний коллектива» — это позволило бы людям чувствовать себя «единой командой».
• Иное _______________________________.
• Хороший. Проблем у меня не было.

VI. Отношение к Вам Вашего непосредственного руководителя

Эти вопросы также можно отнести к разделу «отношение вышестоящего руководства». Наверное, информация из такого раздела является единственной возможностью узнать, как работники относятся к руководству компании. Очень часто именно при обсуждении вопросов возникает ситуация «я скажу вам по секрету». Чем подробнее расписываются возможные качества и ситуации, тем более четкий «портрет» управляющего подразделением или звеном вы получите.

ПРИМЕРЫ:

• Слишком авторитарное, грубое, невежливое.
• Часто неуважительное, без учета моей личности.
• Не обращают внимания, не замечают меня.
• Бестактное и некультурное.
• Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.
• Слишком либеральное, все «вершат» неформальные лидеры и «приближенные».
• Неоправданно мягкое.
• Слишком требовательное и принципиальное.
• Нормальное, вполне демократичное.
• Слишком много внимания уделяется личным проблемам работников и совсем мало профессиональным вопросам.
• Должно больше времени уделяться ____________________________________.
                                  (укажите каким вопросам)

VII. Ваша социальная удовлетворенность

А это — один из основных источников для оценки системы мотивации. Также можно увидеть, насколько работники ценят то, что предлагает им организация. В одной из компаний, где предлагался не слишком «шикарный соцпакет», увольняющийся написал: «Какой соцпакет? Его вообще нет!». Похоже, иногда людям необходимо напоминать о том, что они получают в дополнение к основному заработку, иначе, они начинают чувствовать себя забытыми.

ПРИМЕРЫ:

• Работа была далеко от дома.
• Излишне много разъездов.
• До работы неудобно добираться на общественном транспорте.
• Слишком мало оставалось свободного времени.
• Организация не предоставляла возможностей служебного роста.
• Организация не заботилась о дополнительном образовании работников.
• Социальный пакет недостаточен (впишите, что хотелось бы получать ___________).
• Вполне удовлетворен.

VIII. Завершающие вопросы

Эти вопросы позволят более точно оценить то, с каким настроением уходит от вас работник. Пусть и запоздало, но желательно узнать, какими «красками» он будет описывать компанию после того, как выйдет за ее порог. Как и каждый отдельно взятый сотрудник, любая организация завоевывает себе авторитет на рынке не только своим отношением к партнерам, но и отношением к персоналу. В своей деятельности, я периодически «собираю рекомендации» о компаниях в беседах с сотрудниками, ранее в них работавших. Информация, полученная из «первых рук», очень помогает в работе. Поэтому, загляните в будущее. Если ваша организация славится большим количеством бывших работников, не слишком лестно о ней отзывающихся, есть шанс, подпортить себе репутацию и обеспечить себя в будущем персоналом с низкой квалификацией.

Здесь также неплохо поинтересоваться тем, насколько человеку нужна помощь организации в дальнейшей жизни (безусловно, это в большей степени относится к людям, покидающим вас не по «собственному желанию»). И увольнение по инициативе администрации (например, в связи с завершением проекта, за которым последовало прекращение договора), затрагивает все основные стороны жизни человека: профессиональные, социальные и личностные. Поэтому от организации процесса увольнения будет во многом зависеть то, как ваш бывший работник устроится в дальнейшем и, что будет о вас рассказывать.

В зависимости от возможностей компании, может быть предложена: помощь в поиске новой работы, профориентационная, психологическая консультация или консультация юриста.

Естественно, администрация может не брать на себя обязанность по оказанию помощи гражданам, увольняемым, например, по факту совершения хищения, разглашения коммерческой тайны, или какой-либо другой «спорной» (с точки зрения увольняемого) статье.

ПРИМЕРЫ:

• Укажите, кто из работников организации, на Ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии ?
• Кого из работников Вы попросили бы дать Вам рекомендацию для последующей работы?
• Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в качестве возможного места работы?
• Вы уже подыскали себе новое место работы?
• Какая из указанных услуг Вам была бы наиболее полезна после увольнения:
  • помощь в составлении резюме;
  • помощь в поиске новой работы;
  • профориентационная консультация;
  • психологическая консультация;
  • консультация юриста.

Поскольку список вопросов можно продолжать до бесконечности, предпочтительно ограничить круг вопросов темами, оценка которых наиболее важна на данный момент. При правильном построении анкеты полученная информация может пригодиться и при проведении подбора персонала (в первую очередь это касается оценки ожиданий соискателя).

Итак, «никто не знает нас лучше нас самих». Регулярно и тщательно анализируя сведения, полученные в результате заключительного интервью, вы получите ценную информацию, которая окажет значительную помощь в оптимизации внутрифирменных процессов.

Как подписаться>>>