Сколько начальников необходимо компании?

Эндрю Кэмпбелл

Последние два года компании на Западе занимаются сокращением расходов. При этом некоторым из них, например работающим в секторе телекоммуникаций или авиалиниям, приходится урезать и операционные расходы. Теперь, когда экономика демонстрирует первые признаки оздоровления, возникает вопрос: как менеджеры смогут понять, что следует остановиться?
Как ни странно, внятной теории, которая поможет ответить на вопрос, сколько уровней иерархии целесообразно иметь в компании, не существует. Есть, правда, советы более общего характера: "шесть уровней между низшим звеном и руководством". Однако же они не дают ответа на более сложные вопросы, которые встают перед компаниями, завершающими программу по сокращению расходов.

Отсутствие таких теорий может восполнить так называемый "анализ ценности иерархических структур". Основная его предпосылка состоит в том, что иерархическая структура компании - это расходы, которых следует избегать, если только ценности, которые она создает, не являются очевидно большими, чем эти расходы.

Ответственность должна возлагаться на нижний уровень организации за исключением случаев, когда существуют веские основания переложить ее на уровень выше. Компании должны действовать по возможности самостоятельно, за исключением случаев, когда есть веские основания объединить их под началом одной материнской структуры.

Оценивая иерархическую структуру, следует ответить на вопрос: создает ли дополнительный уровень иерархии некую дополнительную ценность? На самом ли деле менеджеры нижнего звена станут работать лучше, оставшись без поддержки более опытных боссов?

Ответ на такие вопросы предполагает два вида анализа: анализ структуры "снизу вверх" и анализ той же структуры "сверху вниз". В первом случае сотрудников нижнего звена, будь то торговые агенты или менеджеры бизнес-подразделений, просят определить 5 - 10 целей на ближайший период. Для торговых агентов этот период может измеряться шестью месяцами, а для менеджеров подразделений - шестью годами. Например, менеджеру бизнес-подразделения быть может необходимо усовершенствовать управление поставками, выйти на российский рынок или перевести производство в Китай. А торговый агент, скажем, должен будет найти пять новых клиентов, научиться продавать две новые категории продуктов, усовершенствовать свои навыки и более тесно сотрудничать с коллегами.

Следующий шаг - решить, насколько успешно справятся такие сотрудники с поставленными задачами, если будут предоставлены сами себе. На самом деле это не сложно. Торговому агенту, к примеру, может потребоваться помощь в поиске новых клиентов, а менеджеру бизнес-подразделения - связи в Китае. Такие моменты могут служить основанием для существования очередной ступеньки в иерархической лестнице.

Анализируя иерархическую структуру в направлении "сверху вниз", менеджеров высших ступеней просят сформулировать, в какой области они могут лучше всего оказывать "помощь" своим подчиненным, которые находятся уровнем ниже.

В идеале между результатами, полученными в ходе двух видов анализа, должно наблюдаться определенное соответствие.

Следующий шаг - синтез. Результаты обоих видов анализа сводят в единый перечень задач, которые должны быть выполнены менеджерами вышестоящего уровня.

Например - "развивать навыки сотрудничества". Здесь можно задать несколько вопросов: на самом ли деле сотрудники нижнего звена не сумеют развить в себе необходимые навыки без помощи сверху? Почему такую же поддержку не в состоянии оказать внешний эксперт или консультант? На самом ли деле вышестоящий менеджер в состоянии помочь другим развивать у них навыки сотрудничества?

И последний шаг - проанализировать список задач и решить, необходим ли дополнительный уровень в иерархии или нет? Если ответ положительный, то такой список поможет определить навыки и ресурсы, необходимые для этого уровня, а также помочь в выработке механизмов управления. Если этот уровень необходим, ответственное лицо должно располагать достаточной информацией о том, что происходит, чтобы принимать решения, которые нельзя переложить на других.

Исследователи нередко обнаруживают, что, несмотря на существование подобного списка, он тем не менее совсем не оправдывает существование вышестоящего звена, поскольку те же задачи можно возложить на менеджеров, стоящих уровнем выше. Если такая избыточная ступенька в компании существует, ее можно ликвидировать или хотя бы сократить, а задачи или снять, или распределить среди других менеджеров.

Кроме того, данные исследования свидетельствуют и о том, что нередко менеджеры высших звеньев настолько верят в то, что менеджмент создает дополнительную ценность, что вмешиваются в работу подчиненных даже тогда, когда нет никаких оснований полагать, что она не будет выполнена на должном уровне.

Так или иначе основной точкой "анализа иерархии" является предпосылка, что стремиться следует к децентрализации власти. Ответственность следует перекладывать на вышестоящий уровень лишь в том случае, если это несомненно диктуется интересами дела.

Когда настоятельная потребность в сокращении расходов ослабевает, компании могут отнестись к собственной иерархической структуре более аналитически. Для каких-то компаний такой метод анализа позволит обнаружить новые, еще не использованные возможности, в то время как другие обнаружат, что избавились от необходимых структур, и исправят свою ошибку. (FT, 13. 08. 2003, Екатерина Кудашкина).

Автор - директор Ashridge Strategic Management Centre