В таком деле, как запуск новых продуктов, стартапы могут дать фору любой корпорации: у них это получается в несколько раз быстрее и дешевле. Однако и крупный бизнес может использовать дух стартаперства, если сделает ставку на внутреннее предпринимательство — так называемое интрапренерство.
Медлительность большого бизнеса легко объяснима: у него более десятка внутренних инстанций согласования, привычка чуть что заказывать аналитические и маркетинговые исследования внешним агентствам, неповоротливая система бюджетирования, бесконечные фокус-группы и, наконец, извечный страх не попасть в рынок или испортить репутацию, выпустив «сырой» продукт. Такой цикл разработки призван не столько ограждать от неудач (они все равно то и дело случаются), сколько снимать с менеджеров, принимающих решения, ответственность за возможные ошибки.
Стартап же свободен от всех этих регламентов, не обременен сложной внутренней иерархией — и потому имеет хороший шанс обходить крупные компании, несмотря на дефицит ресурсов.
Концепция внутреннего предпринимательства как раз и строится на том, чтобы разрабатывать новые продукты в крупных компаниях с помощью стартапов. Вернее, команд и сотрудников, которым внутри корпорации создаются «стартаперские» условия для работы. Таких людей обычно называют интрапренерами. Если угодно, это все равно что привить «черенок» стартапа к большому корпоративному дереву ради повышения «урожайности».
Сегодня, в цифровую эпоху, крупный бизнес должен мыслить и действовать в логике венчурного фонда: запускать не один проект по разработке нового продукта с бюджетом в миллион долларов, а, скажем, двадцать стоимостью по 50 тысяч — чтобы потом выбрать лучший. Портфель проектов нивелирует риски. А поскольку сейчас почти любой бизнес превращается в технологический, быстрому созданию и тестированию идей помогают цифровые технологии.
Что требуется для развития внутреннего предпринимательства в компании? Сделать ставку на инициативных и талантливых сотрудников и немного помочь им. Во-первых, запустить в коллективе механизм генерирования новых идей. Во-вторых, предоставить сотрудникам инструменты и ресурсы для их реализации.
В этом смысле образцовой компанией для меня является американская Intuit, которая выпускает финансовый софт для малого бизнеса. Компании уже больше тридцати лет. В 2008 году она оказалась на грани банкротства — во многом из‑за того, что ее продуктовая линейка устарела. И тогда в качестве антикризисной меры менеджмент построил систему внутрикорпоративного предпринимательства. Сотрудники получили право тратить 10% своего рабочего времени на собственные проекты, связанные с разработкой нового продукта. Успешное внедрение (так же как и эффективное менторство) предполагало значительное поощрение. Сотрудников активно обучали внутреннему предпринимательству на тренингах и семинарах. Меньше чем за четыре года Intuit вернулась в тридцатку самых успешных инновационных компаний по версии Forbes и вышла на прибыльность (чистая прибыль в 2013 году — $858 млн). Теперь сотрудники признают, что опыт переформатирования заставил их по-новому взглянуть на бизнес-процессы, думать о сокращении издержек и обходиться имеющимися ресурсами.
В России я пока встречал мало примеров внутреннего предпринимательства. В основном они относятся к телекоммуникационной отрасли и банковской сфере. Обратите внимание: все это высококонкурентные рынки. Именно конкуренция заставляет крупных игроков поворачиваться в сторону интрапренерства.
Запуск механизма внутреннего предпринимательства требует от компании определенной организационной перестройки. Необходимо создать среду, стимулирующую сотрудников придумывать и презентовать идеи. Чем больше идей будет предложено, тем выше шанс получить что-то стоящее. Снижайте количество фильтров в процессе отбора! Самые удачные инновации, как показывает практика, редко вяжутся с рациональными критериями.
Даже в компаниях с оборотом в сотни миллионов долларов люди могут тратить десять минут в день на создание эффективных идей. Необходимо построить процессы так, чтобы люди видели, что их замыслы и мнения важны. Возможность такой самореализации для работников уже сама по себе награда. Но и материальные стимулы, разумеется, тоже необходимы. Это может быть, например, денежное вознаграждение или опционы на акции компании.
В организации должны быть приняты прозрачные и понятные для всего коллектива правила экспертизы и взятия в работу наиболее перспективных идей. Предложения может рассматривать, например, специальный комитет, который включает в себя, помимо представителей топ‑менеджмента, внешних экспертов и консультантов. Эта же структура может ставить задачи перед корпоративным «коллективным разумом», описывая проблемы и вызовы, с которыми сталкивается компания.
Необходима, кроме того, готовность быстро формировать из сотрудников небольшие команды и отдельные подразделения для инкубации новых проектов, а также выделять им ресурсы.
Конечно, не каждый сотрудник имеет способности к предпринимательству, пусть и внутреннему. Но собрать команду со взаимодополняющими компетенциями можно всегда. В проектной группе пригодятся совершенно разные специалисты и типажи. Есть люди, способные выявлять проблемы. Есть склонные к генерации новых идей. А есть те, кто отлично дорабатывает решения на основе чьих-то замыслов. И нужно быть благодарным каждому за работу. Именно сложение «суперспособностей» отдельных людей, помноженное на предпринимательскую энергию, позволяет создавать и развивать перспективные проекты. А компаниям — побеждать в конкурентной борьбе.
Начать дискуссию