Уроки сопромата

Сопротивление материалов — важнейшая инженерная дисциплина. По-своему она может быть применима и в теории управления: менеджерам компаний нелишне знать, как ведут себя различные организационные и управленческие конструкции в разных условиях и под разной нагрузкой.

Сопромат оперирует такими параметрами, как жесткость, гибкость и прочность — во имя достижения оптимального соотношения надежности, экономичности и долговечности конструкции. Примерно такие же задачи решают владелец бизнеса и топ‑менеджер при развитии компании.

Стереотипов в восприятии оргструктур множество. Большие компании принято считать неповоротливыми. Жесткие иерархические системы — устойчивыми, но неспособными к быстрой адаптации. Однако главное все-таки в том, что конструкция должна учитывать факторы окружающей среды — условные давление, температуру, деформирующие силы. И менеджменту нужно перестраивать ее в зависимости от обстоятельств.

Вопрос не в количестве «этажей» в системе управления, а в принципиальной гибкости внутренней среды компании и всех ее элементов. Авторитарное управление в бизнесе считается нормой, это один из самых распространенных и эффективных стилей. Компании, управляемой одним человеком, легче держать удар, она способна мобилизоваться и эффективно противостоять внешним воздействиям. Однако серьезный минус таких систем в эпоху турбулентности — в потере маневренности и медленной реакции. А значит, есть смысл провести диагностику всех элементов компании, чтобы выяснить, что в организме закостенело и какие «суставы» требуют срочной разминки.

Во внутреннем устройстве любой организации есть компоненты разного свойства — жесткие и мягкие. Общая потеря гибкости наблюдается там, где жесткость берет верх и слишком многие процессы чрезмерно регламентируются. В стабильные времена большой объем правил и инструкций может даже идти на пользу бизнесу, но в эпохи кризисов и перемен такая кристаллизация только вредит. Все по сопромату: избыточная жесткость конструкции увеличивает ее хрупкость.

Для начала необходимо определить, какие элементы конструкции компании принципиальны для ее «несущей способности», а какие можно сделать мягкими — чтобы гнулись под напором рыночной стихии, но не ломались. Так, к числу несущих, незыблемых элементов обычно относят принципы ведения бизнеса, миссию, базовые свойства продукта, качество. Качество продукта — одна из наиболее уязвимых зон во время кризиса, когда все вокруг занимаются оптимизацией издержек и ищут способы сэкономить на сырье. Многие компании в этот момент неизбежно встают перед выбором: изменить себе, снизив качество, — или красиво умереть, удерживая его. (Кстати, не факт, что решение снизить качество не приведет к преждевременной гибели бизнеса.)

Базовые принципы, восходящие к миссии компании, нельзя ломать ни при каких условиях. Можно сколь угодно долго говорить об этике, однако бесспорно одно: отказавшись от точек опоры, утратив «хребет», компания рано или поздно все равно погибнет.

Найдя и отобрав неизменяемые элементы организации, можно приступать к оценке того, что все-таки подлежит трансформации. К таким элементам можно смело отнести регламенты, процессинг, стратегию компании и даже стиль управления. В новых условиях мы можем отказаться от авторитарного стиля, сделав шаг к демократической системе, оставляющей сотрудникам свободу и возможность действовать «по обстоятельствам» и принимать локальные решения, исходя из конъюнктуры, тенденций и конкретной ситуации. Общая идея проста: ствол дерева остается жестким, однако ветви обретают гибкость. Добиться этого можно также с помощью изменения оргструктуры. Один из способов — рост количества процессов и функций, концентрируемых вокруг одного рабочего места: сотрудники, наделяемые бóльшими полномочиями и имеющие дело с задачами из разных областей знаний, получают возможность быстрее реагировать на ситуацию и принимать более качественные решения. Именно от способности менеджмента среднего и нижнего звена ориентироваться в меняющейся среде и принимать нестандартные решения и будет зависеть гибкость всей системы.

При необходимости жесткие корпоративные связи можно упрощать, выделяя дивизионы или даже юридические лица, наделяемые бóльшими полномочиями, чем это было раньше (в том числе в финансовой области). Центральная часть структуры тоже может «сплющиться», уменьшив число управленческих уровней. Корпорацию можно превратить в холдинг, в котором собрано много гибких систем, связанных между собой в подвижную сеть с небольшим координирующим центром. Конечно, в зависимости от готовности людей работать в новых условиях паутина будет более или менее однородной. Не исключено, что часть элементов не выживет, продемонстрировав свою недееспособность. Однако если останется в живых центральная система, а вместе с ней несколько компаний, то можно считать, что задача выполнена, ведь, находясь в монолитном состоянии, система пропала бы целиком.

Чтобы внедрять столь радикальные изменения, необходимо заранее позаботиться о корпоративной философии: гибкость в нее должна быть заложена как ценность. А чтобы эта ценность прижилась, нужно загодя и много работать с людьми, которые должны принять и привыкнуть к тому, что в спокойной обстановке они подчиняются указаниям топ‑менеджмента, однако в случае необходимости обязаны действовать самостоятельно. Общая беда авторитарных систем сводится к тому, что за время пребывания под опекой авторитарного руководителя сотрудники теряют природную способность к автономному существованию и отвыкают думать самостоятельно, привычно устремляясь по проторенной дороге — в кабинет начальника — с любой проблемой. А значит, даже в авторитарных системах надо заранее позаботиться о появлении правильных рефлексов поведения в критических ситуациях: начинать следует с трансляции новой ценности, а затем — тренингов, которые должны приучить людей, находящихся на разных уровнях служебной иерархии, принимать самостоятельные решения в случае внештатной ситуации.

Система власти в компании — подвижный элемент. Его можно сдвинуть от авторитарности в сторону демократии. Но только том случае, если уровень развития сотрудников достаточен, чтобы правильно распоряжаться делегируемой им властью. То есть они способны управлять коллективом, отвечать за последствия принимаемых решений и т. д. Перестройка власти также требует подготовки и системного воздействия на людей. Таким образом, как ни парадоксально, самым сложным в производимых изменениях является не иерархия, структура или что-то еще, а человеческое сознание, негибкость которого определяется огромным количеством факторов: любовью к традициям, страхом перед любыми изменениями и отсутствием навыка принимать самостоятельные решения. Изменения в этой части требуют особенно длительной работы. И если у компании нет такого опыта, рассчитывать на то, что в критической ситуации что-то изменится, бессмысленно. Если на верхних эшелонах власти нас может ждать быстрый успех, то чем ближе мы сдвигаемся к основанию служебной пирамиды, тем сложнее становится задача наделить людей новыми компетенциями.

Если нам удалось облегчить регламенты и процессинг, изменить систему управления, повлиять на менталитет сотрудников, если внизу компании находятся люди, готовые реагировать на любые возмущения внешней среды, а «наверху» способны удержать систему в состоянии целостности, контролировать внешние границы, поддерживать определенные ценности и питать компанию энергией — у нас все получится.

Многое зависит от уровня кристаллизации системы. Чем он выше, тем большей хрупкостью она обладает: если молодое деревце гнется хорошо, то старое при столь же сильном ветре рискует сломаться. Поэтому, чтобы выжить в кризис, крупной компании порой рекомендуется обрубить лишние «ветки» и ужаться до размеров, в которых она способна существовать. Компания не будет гибкой, зато станет «шустрой». В этом могут помочь стандартные оптимизация и минимизация.

Конечно, любые изменения несут с собой риски, эффект может быть отложенным, притом что сиюминутный результат — даже вызвать шок. Наделив сотрудников бóльшими полномочиями, вместо ожидаемой скорости и нестандартных решений система может начать тормозить, а работники — совершать ошибки. Ничего не поделаешь: даже подготовленным людям необходимо привыкнуть к изменениям. К рискам также можно отнести предстоящие противостояния, конфликты, интриги и даже локальные войны. Это также обычные издержки производства: еще бы, ведь до сих пор у людей не было возможности влиять друг на друга. Разумеется, обретение свободы всегда несет в себе риск потери устойчивости. Следовательно, управляющему надлежит построить или усовершенствовать систему мониторинга и контроля: чем больше лиц, принимающих решения, тем больше должно быть контролирующих звеньев, а также других механизмов, «собирающих» компанию в единое целое. Здесь нам пригодятся выстроенные ИТ-платформы, которые, несмотря на раз­дробленность системы, позволят удерживать, контролировать и координировать все процессы из общего центра.

Встраиваемые в управление компании элементы демократии, открывая систему, делают ее уязвимой по отношению к воздействиям внешней среды. Однако следует понимать, что речь здесь идет всего лишь о «других» рисках, причем вполне вероятно, что эти риски для бизнеса окажутся намного менее фатальными, чем сохранение старой системы управления. Несмотря на то что демократическая система проигрывает с точки зрения ее безопасности, очень часто она становится единственным способом компании выжить в условиях нестабильного внешнего рынка — той самой хаотичной среды, которая не только содержит в себе риски, но также постоянно их генерирует. Гибкой системе намного проще реагировать на постоянно возникающие внешние изменения. Но при одном условии: если компания в момент перестройки не испытывала внутренний кризис, а система является здоровой.

Так или иначе, в период роста внешних вызовов управляющему необходимо принять решение, что делать: либо сохранить организацию без изменений, рискуя погибнуть в любой момент времени под внешним воздействием, либо попытаться сжать систему, сохранив авторитарный формат, либо строить конструкцию, готовую работать и даже опираться на возникающие риски. Любое из решений управляющего будет нести в себе риски: гарантий и опорных точек здесь не существует, просчитать последствия невозможно. А значит, человеку нужно слушать себя и свою интуицию, смотреть на компанию, искать обратимые решения и заранее работать с людьми: прежде всего уровень развития сотрудников определяет гибкость компании.