Авторы: Виноградов С.Л., журнал "Контроллинг" № 2 - 2002 г.

Эволюция взглядов на контроллинг.

Существует множество определений контроллинга: от тождества "контроллинг = немецкий (европейский) вариант управленческого учета" до признания контроллинга философией менеджмента.

Это многообразие определений и взглядов свидетельствует о том, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий.

Следует отметить, что SAP вместе с внедрением своих продуктов и, в первую очередь, системы R/3 внесла на рынок России и стран СНГ новые понятия и термины. Со временем менялись и представления клиентов о том, что такое контроллинг и на практике, а не в теории.

Контроллинг = учет затрат.

Сначала контроллинг ассоциировался с оперативным учетом затрат, калькулированием и расчетом себестоимости. Как установить отпускные цены на продукцию, не зная фактической себестоимости продукции и услуг? Какой у нас запас прочности для того, чтобы выиграть ценовую войну с конкурентами? Как избежать штрафов за реализацию продукции ниже себестоимости (хорошо, что это уже в прошлом)? Решение этих типовых задач ценообразования раньше являлось и до сих пор является сильным побудительным мотивом для начала проекта по контроллингу.

Контроллинг = управление прибылью.

Постепенно выявлялось, что контроллинг предназначен не только для планирования, учета и анализа затрат, но и для учета и анализа результатов деятельности, анализа рентабельности и управления прибылью.

Бюджетирование - это тоже контроллинг.

Большой толчок развитию представлений о контроллинге дали проекты по бюджетированию, которые инициировали консультанты ведущих мировых консалтинговых фирм - тогда еще "большой шестерки". Можно сказать, что возникла в некотором смысле мода на бюджетирование, которую подхватили и российские консалтинговые компании. "Budget" - вот то слово, которое с легкой руки западных консультантов вот уже 4-5 лет не сходит с уст менеджеров российских компаний.

Подъем российской экономики после дефолта 1998 года, увеличение прибыльности и улучшение финансового положения российских компаний и появившаяся в связи с этим возможность увеличения капитальных вложений, а также рост прямых западных инвестиций вызвал волну интереса к контроллингу инвестиций и контроллингу проектов.

Другим следствием дефолта стало усиление интереса к вопросам стратегического планирования и управления. Думаю, нет необходимости много говорить об этом - достаточно взять и перелистать подшивку "Эксперта" за последние два-три года.

В последнее время многие обнаруживают, что контроллинг является основным поставщиком информации для управления предприятием. Создается ощущение, что контроллинг - это всё. Нет такой области в управлении деятельностью компании, которая не была бы связана с контроллингом. Контроллинг инноваций, финансов, стратегический контроллинг и другие функциональные сферы контроллинга - все это многообразие терминов отнюдь не способствует ясности в понимании сущности предмета.

Обобщая, можно сказать, что контроллинг становится одной из технологий менеджмента. Вопрос в том, примет ли такое понимание рынок и когда?

Контроллинг как технология менеджмента.

Элементы процесса управления: постановка целей, планирование, контроль исполнения, сравнение достигнутых результатов с запланированными, анализ и принятие решений почти всегда принимаются во внимание, когда говорят о контроллинге, и присутствуют объективно в той или иной форме при любом методе управления.

Даже если руководитель принимает решения интуитивно, так или иначе он имеет некую желаемую картину будущего и сверяет ее с текущим состоянием.

О контроллинге как технологии управления можно говорить тогда, когда все составляющие процесса управления формализованы, описаны и реализованы в виде документально оформленных процедур.

Контроллинг - технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

• определение целей деятельности;
• отражение этих целей в системе показателей;
• планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;
• регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Каковы отличительные черты контроллинга как технологии менеджмента?

Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга, хотя и лежит вне ее. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.

Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.

Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода. Анализ отклонений направлен на выявление причин отклонений.

Управленческие решения и воздействия направлены на минимизацию отклонений.

Не имеет смысла противопоставлять контроллингу креативные технологии, направленные на максимальную мобилизацию творческого потенциала сотрудников. Контроллинг только при неправильном понимании и реализации становится некой жесткой консервирующей технологией, сковывающей инициативу сотрудников. Напротив, он может и должен служить двигателем реинжиниринга бизнес-процессов, реорганизации структуры управления, сигнальной системой для менеджмента, требующей пересмотра планов и целей.

Наиболее близкой аналогией контроллинга в технике является следящая система - классическая система автоматического управления (регулирования) с отрицательной обратной связью. Разница заключается в том, что управляющее воздействие в технической системе происходит автоматически, а в нашем случае принятие решения осуществляет менеджер.

Контроллинг в целом работоспособен и эффективен только при работоспособности и эффективности всех элементов технологии.

Следует помнить об аналогии со следящей системой. Самая современная технология управления не гарантирует успеха предприятия, если цели топ-менеджментом определены неверно. Так и ракета в случае захвата ложной цели благодаря великолепной в остальных отношениях системе управления успешно поражает ложную цель.

В ходе бесед с менеджментом и специалистами предприятий высказывалось часто мнение, что контроллинг является эффективной технологией управления только при относительно стабильных внешних условиях, что характерно было еще недавно для экономик промышленно-развитых стран Запада. В условиях быстро меняющейся внешней среды, во времена кризисов или других драматических изменений ситуации контроллинг оказывается беспомощным. С подобными утверждениями нельзя согласиться. Это не вопрос эффективности контроллинга как технологии управления, а вопрос качества прогнозов и планирования, вопрос достаточности и мобильности ресурсов компании для компенсации масштабных отклонений. Необходимо рассматривать возможные сценарии развития ситуации и готовить несколько вариантов плана действий.

Кроме того, необходимо обеспечить более короткий промежуток времени между измерениями показателей деятельности, тем самым перейдя от периодического контроля к непрерывному мониторингу состояния компании и внешнего окружения.

Проблемы практического внедрения контроллинга.

Успех проекта зависит в первую очередь от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент компании.

Во-первых, именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу. Попытки реализовать контроллинг без участия основного заказчика не так уж редки, однако каков эффект таких проектов? Здравый смысл (и опыт) говорит о том, что эффект близок к нулю.

Во-вторых, проект почти всегда сопровождается реинжинирингом бизнес-процессов и, как следствие, организационными изменениями в компании, изменением показателей эффективности деятельности подразделений и их руководителей. Провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно. Именно поэтому проект под эгидой департамента информационных технологий (АСУ) имеет мало шансов на успех.

Низкое качество нормативно-справочной информации (НСИ) не дает возможности качественно выполнять планирование. Нормативная база советского периода устарела и неадекватна новым условиям хозяйствования. Предприятия при создании новой нормативной базы вынуждены опираться в основном на собственные силы. Конечно, это затрудняет внедрение технологии контроллинга, однако не имеет смысла ждать, когда работа по приведению в порядок технологических норм, норм труда и расценок будет завершена. Наоборот, анализ отклонений фактического расхода сырья и материалов на производство продукции от нормативного расхода, анализ отклонений фактических затрат рабочего времени от нормативных, позволит быстро выявить ошибки в нормативах и внести необходимые коррективы.

Иногда складывается впечатление, что лучшие менеджеры российских предприятий работают в управлениях капитального строительства или подразделениях, отвечающих за капитальный ремонт. Почти со 100% вероятностью на вопрос, а всегда ли у вас капитальный ремонт или строительство укладывается в смету - получаешь положительный ответ. Менеджерам основного производства, казалось бы, следует поучиться опыту у коллег - в производстве не всегда такая радужная картина с выполнением планов по себестоимости. Здравый смысл подсказывает, однако, что такая аномалия не может быть объяснена только высоким профессионализмом менеджеров, управляющих ремонтом и капитальными вложениями.

Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена без соответствующего организационного оформления. Если функции контроллинга распределяются между существующими традиционными департаментами управления в компании или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или департамент управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.

В случае распределения функций, например, обычная ситуация перетягивания каната, которая часто характеризует взаимоотношения указанных департаментов (служб, отделов), только обостряется.

Во втором случае возникает элементарная проблема объективности анализа отклонений.

Поэтому не случайно в структуре управления российских компаний все чаще встречаются подразделения контроллинга.

По мнению автора, подразделения контроллинга должны реализовывать следующие основные функции:

• методологическая (разработка системы ключевых показателей эффективности, методологии планирования и учета, участие в разработке учетной политики, системы материального стимулирования)
• контрольная (от службы контроллинга требуется в первую очередь обеспечить достоверность учетных данных, не подменяя собственно учет; если на предприятии действует интегрированная информационная система управления, задача существенно упрощается);
• аналитическая (анализ отклонений, выявление причин, выработка рекомендаций руководству).

Перспективы.

Сейчас в России сложились идеальные условия для развития контроллинга. Каковы же предпосылки?

Во-первых, большое количество предприятий получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).

Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджмент часто не имеют необходимого опыта управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими промышленными предприятиями владеют и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако их успех в указанных областях и приобретенный опыт управления отнюдь не гарантирует успеха в области производства. Чисто финансовых инструментов для эффективного управления промышленным предприятием не хватает. Модное в последнее время бюджетирование для промышленного предприятия никак не может служить панацеей от всех бед. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может создать иллюзию управляемости и правильного движения к намеченным целям (в краткосрочной перспективе), однако на деле может привести к краху бизнеса. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался, т.е. был гибким. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является ключевой в бюджетном процессе. Если мы просуммируем вышесказанное, то от классической технологии бюджетирования перейдем к технологии контроллинга.

В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления.

Политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.

В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие 25 главы Налогового кодекса выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений.

Управление себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами - получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления. Этот факт позволяет оптимистично смотреть не только на будущее российского бизнеса, но и на будущее контроллинга.

1 Автор статьи - С.Л. Виноградов - занимался практическим внедрением контроллинга в качестве консультанта SAP по контроллингу в период с 1995 года по 2001 год. Участвовал более чем в 20 проектах внедрения системы R/3 на предприятиях разных отраслей России, Украине и Казахстане (нефтедобыча, нефтепереработка, металлургия, машиностроение, энергетика, транспорт, телекоммуникации, торговля, услуги), на некоторых из них совмещая внедрение контроллинга с одновременной работой в качестве руководителя проекта.
Можно привести некоторые примеры проектов: Сыктывкарский лесопромышленный комбинат; Салаватнефтеоргисинтез; Чепецкий механический завод; Днепросталь; Полтаваоблэнерго.
Некоторое время назад автор возглавлял отдел управленческого учета в компании SAP CIS, в настоящее время является Директором по проектам промышленного сектора. - Прим. ред.