В одной из статей блога я сравнивал работу управленческого консультанта с деятельностью врача. Статья вызвала отклики на других бизнес-ресурсах. Высказанные мнения заставляют меня вновь вернуться к этой теме.
Споря с моей аналогией, Александр Иванов, директор компании КАТПРОКАТ (Москва), написал в комментарии к статье:
«Консультант, скорее опытный мастер который приходит к „самоделкину“ у которого его механическое устройство-изобретение не работает или работает плохо. Так как мастер уже побывал у разных самоделкиных, он знает, что будет лучше вот тут подмазать, тут подкрутить, объём вытесненной воды равен объёму погруженного в воду тела и бутерброд падает маслом вниз…
По мне работа консультанта это наведение порядка. Думаю, что вся человеческая деятельность сводится к упорядочиванию. Беспорядок это лучше чем болезнь. Тут аналогию трудно найти. Дворник? …»
Мне бы не хотелось отказываться от своей «врачебной» аналогии, но Александр справедливо подметил, что моё сравнение узковато и не отражает всех ситуаций, когда помощь консультанта бывает полезна.
Очень интересное мнение об этапах жизнедеятельности компании, на которых помощь консультантов может оказаться полезной, высказал ранее на другом Интернет-ресурсе Александр Селезнёв, владелец компании «Альф Лайн» из города Миасс. Я далеко не во всём согласен с Александром. В частности, его классификация этапов может вызвать возражения методистов, а выделенное мной в п. 3 утверждение, заставило возражать уже меня, но я с большим уважением отношусь к мнению практиков бизнеса и позволю себе привести большую цитату:
«Некоторые подробности по поводу консультантов. Зачем они вообще нужны? Наверное, все согласятся - чтобы не „изобретать велосипед“, а „купить его“ и ехать по своим делам. Вопрос только в том, чтобы выбрать именно то, что сейчас по карману и чтобы на нем действительно можно было ехать. Если мне нужен этот велосипед для того, чтобы развезти свежеприготовленную пиццу по соседям, вряд ли мне будет полезен даже самый лучший специалист по аэродинамике…
Принимаем за аксиому, что все предприятия развиваются по s-образной кривой. Вот она: предприятие рождается, растет, останавливается в своем росте и умирает. Есть, правда возможность не умереть, а просто перейти на следующий этап организационного развития, назовем это формациями.
Так вот, почему-то получается, что таких формаций 5. Причем почему-то формации организаций на удивление похожи на формации исторические, формации развития общества: Первобытная, рабская (для любителей политэкономии – „рабовладельческая“, только не используйте, пожалуйста, негативного оттенка, вспомните – „все мы – рабы божьи“ - никто не обиделся?), феодальная, капиталистическая, коммунистическая.
Попробуем построить таблицу соответствий: Первобытная – индивидуальное предпринимательство; Рабская – „тусовка“; Феодальная – «механизация» или иерархия; Капиталистическая – «внутреннее предпринимательство»; Коммунистическая – «управление качеством»;
……..
Теперь про консультантов. Что мы поняли? Сформулируем без полутонов, невзирая на реальную жизнь, где полутонов предостаточно. Но иначе нам не разобраться.
1. Консультанты нужны только на этапах перехода из одной формации в другую. В остальное время работа с консультантами особого результата не даст, разве что для повышения самооценки. Деньги будут потрачены попусту. Правда не уверен - а есть ли сейчас в мире хоть одна организация, которая бы не нуждалась в переходе на следующую формацию? Даже банки, где по самой их природе наиболее пригодна формация механистическая, делают попытки перейти в формацию предпринимательскую. Конкуренция, однако…
2. На этапе тусовки консультанты помочь ничем не смогут. Ну, не приживаются на этом этапе никакие методики. Да и денег у заказчика, как правило, не густо. Разве что нужны бухгалтерские курсы… Но домашние задания никто выполнять не станет - «а чего тут думать, прыгать надо!».
3. Хуже всего на этапе перехода от тусовки к механизации. Надо написать море рутинных документов, внедрить кучу методик, разобраться до самой глубины в техпроцессах. И не потерять контроль над текущей ситуацией, так как организация еще работает в нештатном, «ручном“ режиме. Консультанты за такую грязную, нудную работу, как правило, не берутся. Вернее они берутся, их коммерческие предложения гарантируют предоставление не меньше двух-трех самых навороченных волшебных палочек, но заказчики в итоге оказываются разочарованными. Никакие тренинги, развивающие методы, психологические семинары не помогут, пока на предприятии не наведен элементарный порядок. Не построена база для штатного функционирования. Не уменьшится у Управления и сотрудников головной боли. Если найдутся консультанты, которые реально смогут помочь самым насущным - регламентацией жизнедеятельности предприятия, то благодарность заказчика не будет иметь границ. Ведь это именно то, что в этот момент надо! Своими силами провести гигантскую работу по упорядочению деятельности - может занять несколько лет! …
4. Вошли в формацию механизации, подчистили все хвосты по регламентации. Для консультантов работа в основном закончилась. Уместным остается только налаживание собственной структуры повышения квалификации заказчика и само повышение квалификации. Ну и моральная подготовка заказчика для перехода в формацию предпринимательскую.
5. Переход в предпринимательскую формацию. Самое благодарное место и время для консультантов. Организация заказчика функционирует штатно, и менеджмент может уделить должное внимание работе с консультантами и внедрению изменений. Если уж заказчик дожил до этого этапа, как правило, у него есть средства, чтобы не жаться на консультантов. …
6. Предпринимательская формация. Работать одно удовольствие. Понимание друг друга с полуслова. Жаль, правда, что осталась потребность только в консультантах - узких специалистах, которых не нашлось в самой организации.
7. Переход к коммунизму. Разве что психология, лидерство, личностное развитие, обучение нестандартному мышлению и что-то подобное. Уместна помощь сотрудникам заказчика в построении ими высших уровней пирамиды Маслоу. Но вообще-то на этом этапе заказчик уже сам может учить консультанта»
Буду рад, если вы нашли в этой классификации узнаваемые черты, а мнение Александра помогло вам принять решение о целесообразности привлечения консультантов. Но выделенную фразу не могу пропустить без возражения.
Почему же «консультанты не берутся»? Берутся, только при этом возникаютспецифические проблемы. Начну с примера. Обращается ко мне торговая компания, обозначает проблему: товарный запас плохо формируется, ходовые позиции в дефиците, а на складе накапливаются неликвиды. Руководитель компании считает, что нужноразработать бизнес-процесс формирования товарного запаса, за чем ко мне, собственно и обращаются. Начинаю разбираться и выясняю:
1. Закупкой товара занимаются менеджеры по закупкам. Заказ на склад делают на основании заказов менеджеров по продажам. Ни те, ни другие за состояние товарного запаса не отвечают ни материально, ни административно. Нет в компании сотрудников, отвечающих за эффективность товарного запаса и имеющих все необходимые права для того, чтобы нести ответственность. Таким образом, для решения задачи мы должныпересмотреть структуру управления, ввести должности товарных менеджеров с должностными инструкциями, показателями, информационной поддержкой и системой стимулирования.
2. Когда начинаешь разбираться с методикой работы товарных менеджеров, неизбежно выходишь на вопросы продуктовой политики. Какой товар, каких торговых марок нужно поддерживать на складе? Если ТЗ должен подстраиваться под целевых клиентов, то кто они – «целевые»? Какой продукт предлагает компания: то ли это набор определённых торговых марок, то ли комплексная поставка, то ли что-то третье? Таким образом, для решения задачи нужно бы разобраться с продуктовой стратегией, о которой в компании даже не задумывались.
3. В компании для учёта ТМЦ используется 1С старой версии. При этом никаких инструментов для управления товарным запасом нет, свои заявки менеджеры по продажам передают в отдел закупки на бумажках со всеми очевидными последствиями. Таким образом, для решения задачи ИС нуждается в существенной модернизации.
4. На складе компании обнаруживается полный бардак: входная приёмка отсутствует, товар размещается по складу хаотично, много ошибок в комплектации заказов покупателей, реальное состояние склада постоянно расходится с информацией в ИС. Такое положение дел на складе также приводит к снижению эффективности ТЗ, значит нужно разбираться со складом.
5. Финансы в компании управляются только на оперативном уровне. То есть происходит ежедневное распределение денег по финансовым обязательствам. Так как планирование финансов не ведётся, осмысленную закупку не организовать, поэтому задачу не решить без построения системы управления финансами.
И это только часть проблем, связанных с казалось бы частной задачей. Когда предлагаешь руководителю комплексный план решения этих проблем, он часто отказывается. И дальше консультанту нужно решать: либо нарисовать требуемый бизнес-процесс, зная, что для решения задачи этого не достаточно, либо отказаться от сотрудничества. В последнем случае может показаться, что «Консультанты за такую грязную, нудную работу, как правило, не берутся».
Итак, хороший консультант - это не только лекарство от болезней компании, но и опытный мастер, способный наладить механизм компании, и даже дворник, способный навести порядок, убрать мусор и навести блеск на все детали. По мнению второго из Александров, особенно ценен такой многоликий консультант в период проведения изменений. Интересно было бы теперь познакомиться с компанией, которая не нуждается ни в каких изменениях.
Начать дискуссию