Зачем признавать достижения сотрудников? Что это дает компании? Почему справедливой оплаты труда недостаточно? Чье мнение ценят работники? Результаты исследования Американской психологической ассоциации.
Похвала и благодарность, или признание достижений сотрудников — это часть системы нематериальной мотивации персонала и один из инструментов управления. Как показывают исследования, далеко не все компании этот инструмент используют, а если и работают с ним, то не слишком эффективно.
Признание достижений — инструмент управления, который призван закрепить определ енное поведение сотрудников, их отношение к ценностям организации. Признание достижений следует отличать от поощрений: поощрение носит материальный характер (премия и т. п.) и показывает сотруднику, что компания ценит, каких количественных показателей он достиг в работе.
То есть признание достижений и благодарность направлены на поддержание желаемых моделей поведения и организационной культуры, на выстраивание определ енного процесса.
А поощрения — на достижение конкретных количественных целей, на результат.
К сожалению, в России масштабных исследований на эту тему в последнее время не было, а вот Американская психологическая ассоциация (American Psychological Association, APA) в августе этого года такое исследование провела. Вот основные результаты, которые, думается, вполне распространяются и на отечественные реалии.
1. Чем лучше вы научились признавать достижения сотрудников, тем выше эффективность вашего бизнеса
Это так если:
достижения признаются честно и объективно;
непосредственный руководитель умеет искренне благодарить и хвалить подчин енных;
признание действительно важно для сотрудников.
В организациях, где эти условия соблюдаются:
сотрудники более довольны работой;
с большей охотой выходят сверхурочно;
они более мотивированы, чтобы выкладываться на 100 %;
больше ценится чувство локтя.
Полученные данные говорят, что в организациях улучшается качество работы сотрудников, к тому же их легче удержать в компании. А замена ушедшего сотрудника обходится компании в 50–200 % его заработной платы. И эти проценты легко превращаются в миллионы долларов, если речь ид ет о менеджерских позициях.
Процитируем американских коллег, проводивших исследование:
«Покинуть компанию в течение года чаще всего готовы сотрудники, которые не чувствуют, что их ценят, или полагают, что достижения в компании признаются несправедливо и необъективно, и кто в целом не удовлетвор ен работой. Сотрудники, которые уверены, что их непосредственные руководители умеют признавать достижения подчин енных (и считают такое признание важным), готовы работать здесь три года и дольше». (Источник)
Кроме того, уменьшается число больничных и несчастных случаев на производстве. А это опять же снижает издержки компании.
2. Справедливая оплата труда очень важна, но нельзя полагаться только на нее
Когда речь ид ет о мотивации, справедливая оплата труда играет для сотрудников ключевую роль. Столь же очевидно, что оклад и его пересмотры должны соответствовать выполняемой работе. Исследование Американской психологической ассоциации подтверждает это:
«28 % взрослого работающего населения отмечают, что письменная или устная благодарность непосредственного руководителя важна для них, но при этом среди ключевых мотивационных факторов эти же сотрудники называют деньги. Шесть из десяти сотрудников (62 %) считают пересмотры заработных плат “по заслугам” главным мотивирующим фактором; чуть меньше их мотивируют справедливая оплата труда (47 %), премии по результатам работы (43 %) и повышения в должности (38 %)».
Но тема не так проста, как кажется. Вопрос в том, что такое «справедливо» и «честно», когда речь об оплате. Кажущееся справедливым одному другой считает очень несправедливым. Например, в США набирает обороты движение за прозрачную оплату труда: его сторонники выступают за то, чтобы заработные платы всех сотрудников организации были известны как каждому из них, так и широкой общественности (подробнее на сайте Salary.com). В России работодатели нередко запрещают сотрудникам разглашать информацию о зарплате. Однако случаев, когда сотрудников наказывают за такое разглашение, очень мало. Так стоит ли скрывать размер зарплат? Не снимет ли прозрачность в этом вопросе обвинения с работодателей (в нечестном определении размеров компенсаций разным сотрудникам)?
Конечно, пересмотры заработных плат уже давно воспринимаются людьми как неотъемлемое право, а не как поощрение. При этом бюджетные возможности организаций небезграничны. И вот — компании вспоминают о существовании нематериальной мотивации и такой е е форме, как признание достижений сотрудников.
3. Мы слишком сосредоточены на признании со стороны руководителя
Провед енный APA опрос показывает, что только 31 % сотрудников получают благодарность от организации. Более того, от коллег (не руководителей) признания приходит ещ е меньше — хватает его только 17 % сотрудников. Проблема в том, что даже лучшие руководители не могут уследить за всеми достижениями подчин енных. А если уж совсем честно, многие ли в вашей организации достойны называться «хорошими руководителями»? Упущенные возможности очевидны: сотрудники недополучают благодарностей, со временем работают и относятся к компании вс е хуже.
Выходом из этой ситуации может быть внедрение таких программ поощрения за признание достижений, когда сотрудники признают достижения коллег вне зависимости от их ранга и положения в иерархии и организационной структуре.
Почему вообще АРА проводила это исследование? Зачем нам знать о его результатах? Ответ прост: обращаем мы на это внимание или нет, но признание (или игнорирование) наших достижений влияет на то, насколько комфортно мы ощущаем себя на рабочем месте, считаем ли себя благополучными. А физическое и моральное состояние сотрудников отражается на их производительности и деятельности организации в целом.
Начать дискуссию