Автор: Алсу Глинская, HR Director GDS Services, Russia, FUJITSU
1. Как, на ваш взгляд, современные руководители «разруливают» конфликты с подчиненными? Какие методы и приемы используют на практике?
Думаю, если конфликт именно «разруливают», то это довольно четкий показатель. Если подчиненный и руководитель говорят на одном языке, то все разрулится.
Метод для начала решения конфликта всегда один, и он очень простой. Но на практике я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда хорошо обученные менеджеры обладают прекрасным набором методик управления конфликтами, забывают о нем. Суть его - спросить самого сотрудника, а не начинать войну заранее, вооружившись супертехниками жесткого переговорщика. Поговорить с сотрудником, понять, почему возник конфликт, понять язык подчиненного, что именно он имеет в виду. Подстроиться под его язык (это ведь руководителю нужно, чтобы сотрудник хорошо выполнял задачи) и найти решение проблемы. А потом разойтись, чтобы классно делать свою работу. Это, конечно, не касается ценностного конфликта.
Руководители, пользующиеся этим методом, всегда решают конфликты или точно знают, когда с сотрудником становится не по пути.
2. Можно ли говорить о том, что многие компании до сих пор ведут нескончаемую войну со своими сотрудниками?
Вероятно, можно. Компаний огромное количество, они такие же разные, как и их руководители. Кто-то воюет, кто-то уже нашел соратников.
3. Организация не может существовать без конфликтов - это и поиск путей решения проблем. Но как не допустить перехода их в деструктивную форму?
Предвидеть проблемы и решать проблемы. При этом конфликтующие должны понимать сроки, когда проблема будет решена. Да, дьявол в деталях, важна куча обстоятельств, эмоций, особенностей поведения. Но за попытками учесть все детали и объяснить, «почему мы не можем решить проблемы», важно не упустить из фокуса главное.
4. Как надо признавать свои ошибки, не теряя авторитета?
Если воспринимать признание ошибки как антагонизм авторитету, то - никак. Или только через юмор. Кстати, это отличный инструмент, где корпоративная культура такова, при которой поставленный вопрос видится актуальным.
5. Как удерживать от ухода ценных сотрудников, не уступая им власть и ресурсы?
А для чего тогда нужны ценные сотрудники, если они ограничены в ресурсах и полномочиях, необходимых для их ценных результатов? Этот вопрос мне сразу хочется задать в ответ. Однако обычно я сначала прошу уточнить, что имеет в виду компания, называя сотрудника ценным. «Преданно работает с самого основания», «имеет гипнотическое влияние на клиента», «одним взглядом заставляет конфликтующих забыть о ссорах и идти работать», «нацелен только на результат, всегда его добивается», «душа коллектива», «смотрит всегда в корень и не ошибается» - как видите, вариаций огромное количество. От копании к компании будет иметься в виду что-то свое. И уже в зависимости от этого будет ясен ответ. Важно периодически себя перепроверять: не поменялось ли понимание «ценного», действительно ли все наши ценные сотрудники все еще таковыми являются?
6. Как мягко ставить на место подчиненных, почувствовавших себя незаменимыми?
Я верно понимаю, что работодатель в такой ситуации не считает сотрудника незаменимым, но при этом не готов его быстро заменить? Если да, то подчеркнуть области неэксклюзивности, не забыв в конце разговора отметить достоинства и сильные стороны, за которые вы все-таки цените сотрудника. Искренне, так, чтобы сотрудник вам верил. Если здесь про «помериться авторитетами» - я в такие игры не играю, советов давать не буду.
7. Как «возвращать к жизни» сотрудников, потерявших мотивацию?
Тяжело. Крайне важно понять причину. Я могу перечислить кучу инструментов, но зачем, если будет нужен только один? И лучше пользоваться им одним, узнав причину, чем использовать все хитроумности, которые не бьют в цель. Нет волшебной таблетки.
8. «Заменять повышение зарплаты нематериальной мотивацией». Это модный сегодня тренд, насколько трудно это осуществить?
Люблю, когда разумное становится модным. Это большая работа, но все осуществимо.
9. Сотрудников надо увольнять быстро и бесконфликтно или некоторых шумно и с помпой?
Я не сторонник однозначных ответов. Профессионал не прячется за единым рецептом от всего, не боится задавать вопросы и предлагать варианты. Потому отвечу, что надо учесть как минимум все ту же корпоративную культуру, стратегию и причину увольнения. Иногда публичная порка – это то, что надо.
10. «Доводить неприятные новости до сотрудников, сохраняя их мотивацию» - это же фантастика?
Нет, это высший пилотаж!
12. «Сила безразличия к уходу подчиненного» - верите ли вы в нее, и как руководителю ее достичь?
Если безразличие есть, то решение было принято давно. Если давно принято, то почему так долго ждали?
15. Какие ошибки допускают руководители, добиваясь признания вины подчиненным?
Добиваться признания вины… Униженный подчиненный (если сам не признал, а подвергся воздействию для признания вины, он унижен) ни на что больше не способен. Исправляйте проблему сами или срочно ищите следующего виноватого.
16. Стоит ли вести переговоры с недовольным подчиненным? Если да, то как?
Обязательно стоит. Если потом не хотите тратить время на разруливание конфликтов у большого количества людей. Как? Спросить недовольного, поговорить с ним. Но перед началом крайне полезно для себя самого перед разговором с сотрудником понять, чего желаем добиться, ради чего мне нужен этот разговор. Ответить честно. Исходя из этого ответа и строить беседу.
17. Как предотвратить разговоры о повышении зарплаты и 18. Если сотрудник ожидал премии и требует ее?
Предвидеть ситуацию и начать разговор первым, не дожидаясь, когда подчиненный накопит обиду, аргументы, информацию о рынке труда. Совместная работа – это добрая воля работодателя и сотрудника. Если вы ясно высказали свое видение, к примеру, о невозможности/нежелании повысить зарплату, объяснили свою точку зрения на языке, воспринимаемом сотрудником (можно пользоваться типологией DISC - реально помогает), дальше очередь сотрудника решать - соглашаться на эти условия или нет. Принуждать, использовать секретные техники и прочее – это временное решение. Умный человек поймет все и останется, только если у него нет самоуважения. Такой сотрудник бесполезен, он не выдаст вам отличного результата.
19. Как в условиях кризиса максимально «обрубить» бонусы безболезненно для коллектива?
Безболезненно в любом случае не получится. Щадяще. Зависит от корпоративной культуры компании и сотрудников. Любая коммуникация об изменении количества/качества бенефитов в силу кризиса будет сделана такой, какова корпоративная культура компании, она будет воспринята теми сотрудниками, которые максимально сочетаются с этой корпоративной культурой. Те компании, которые сумеют создать грамотный коммуникационный план, учитывающий не только и не столько мотивацию сотрудников, сколько ценностные группы внутри них, сумеют сделать эту коммуникацию наиболее пригодной к восприятию большинством сотрудников.
21. Как бы вы описали тип корпоративной культуры в компании с вышеописанными проблемами?
В вопросе типологии корпоративной культуры мне нравится теория спиральной динамики (К. Грейвз, Д. Бек), несмотря на то, что это не классическая типология, она, помимо типологизации, дает ответы на многие вопросы. Так вот, с этой точки зрения я бы отнесла эту культуру к культуре Силы (в русской интерпретации - спиральной динамики).
22. Верите ли вы в «идеальные» компании, какими представляют себя многие крупные компании, особенно западные - тишь да гладь и классовый мир?
А почему в кавычках? Верю. И не только про западные, потому что антагонизма не разделяю. Не сквозь этот мем нужно задавать вопрос, чтобы получить на него ответ.
Беседовала Екатерина Кахраман.
Начать дискуссию