Какую претензию высказывают в адрес крупных корпораций чаще всего? Конечно, такую: люди лишь винтики в этих огромных механизмах. Стоит признать, что претензия вполне справедлива. Как это ни обидно звучит, крупной компании важнее выстроить систему, в которой люди легко заменяемы, чем учитывать интересы и подстраиваться под каждого конкретного человека, каким бы гением он ни был.
Разумеется, каждый волен сам выбирать свою судьбу и решать, быть ему винтиком или нет. Но очевидно, что по-настоящему инициативные люди с качествами, свойственными успешным предпринимателям, весьма полезны для любой организации. Хотя бы потому, что из их инициатив иногда рождаются не просто новые идеи, но и новые подразделения компании, а то и целые бизнесы. Как работают «огромные механизмы» с такими «не-винтиками»?
Самое простое — не замечать или увольнять их, чтобы не расшатывали всю корпоративную конструкцию. Сложнее — поощрять и развивать. И одновременно готовиться к неминуемому расставанию, поскольку такие сотрудники обычно чувствуют себя очень некомфортно внутри жесткой структуры.
Но есть и принципиально иной путь — привить корпоративной системе концепцию внутреннего предпринимательства.
Давайте определимся с термином. Внутреннее предпринимательство, или интрапренерство, — это деятельность работников предприятия (преимущественно среднего или крупного), основанная на их инициативе и активности, осуществляемая в рамках организации отдельных видов деятельности в целях повышения эффективности работы предприятия, максимизации прибыли и самореализации работников (интрапренеров).
Много слов. Суть проста: если в компании есть система поощрения «инородных активничающих элементов» — значит, на месте и система внутреннего предпринимательства, которая позволяет интрапренерам начинать бизнес-проекты внутри организации, используя ее ресурсы и бренд в качестве «зонтика».
Почему компании делают ставку на внутреннее предпринимательство? Потому что благодаря ему они могут добиться успеха даже там, где сами не ожидают. Приведу в качестве примера американскую 3М и один из ее самых популярных продуктов — клейкие листочки Post-it. Своим появлением на свет они обязаны проекту по разработке суперклея, который 3M признала неудачным и свернула в конце 1960‑х. На выходе получилась слабо клеящая субстанция, которая не оставляла следа на поверхности и могла использоваться повторно. Никто в компании не мог придумать, как ее применить в коммерческих целях, пока за дело не взялся внутренний предприниматель Артур Фрай, который протолкнул свою идею (далеко не сразу!) и в конце концов вывел продукт на рынок в 1980 году.
Еще один пример — корпорация Google. Многие ее сервисы (в частности знаменитая почта Gmail) выросли из идей, которые предложили и реализовали на принципах интрапренерства сотрудники.
А что бывает, когда организация игнорирует инициативу сотрудников? Яркий пример — американская компания Eastman Kodak. Немногие знают, что именно она была изобретателем цифрового фотоаппарата. Однако руководство положило изобретение под сукно — ведь в то время компания прекрасно зарабатывала на «пленочных» фототехнологиях и была мировым лидером. Но вскоре от лидерства не осталось и следа: японские производители захватили рынок цифровой фотографии.
Подытожить разговор о пользе внутреннего предпринимательства можно немного перефразированным известным шуточным диалогом руководителей компании про сотрудников: «Что если мы разовьем в них инициативу, а они возьмут и уйдут от нас?!» — «А что если мы не разовьем, а они останутся?»
Как действовать, если вы решили внедрить интрапренерство? Это системный процесс, который можно разложить на шесть этапов. Примечательно, что компаний, которые прошли все шесть до конца, в мире на так много. Однако даже преодоление первого может положительно сказаться на деятельности организации.
Этап 1. Поиск и трудоустройство инициативных сотрудников. Как вы ищете лучших? Как вы отсеиваете немотивированных кандидатов, чтобы попусту не тратить на них время? Здесь есть множество способов. Например, в описании вакансии можно дать простое задание — решить небольшое уравнение или найти в интернете ключевые даты из истории фирмы. Поверьте, этот простой этап уже отсечет половину соискателей и снизит нагрузку на отдел кадров.
Другой вопрос: как вы встречаете новичков? По различным исследованиям, 80% компаний никак их не встречают. И зря. Могу привести в пример бывшего генерального директора УК «Уралсиб» Юрия Белонощенко, который взял себе за правило отправлять родственникам нового сотрудника бутылку шампанского с надписью «Спасибо вам за…». Странно? Ничуть. Представляете, как подобное скажется на потоке резюме в вашу компанию?
Этап 2. Мотивация активных сотрудников. Как мотивировать лучших? Есть множество методов. Но главное, чтобы люди не работали «просто так», а трудились на результат. Цель можно поставить любому сотруднику, даже если его работа подразумевает лишь рутинные операции. Например, даже бухгалтер может получать свой бонус за достижение коллегами определенного уровня удовлетворенности его работой.
Приведу в качестве примера метод мотивации «1+2+1». У каждого сотрудника появляются 4 KPI (ключевых показателя эффективности), от каждого из которых зависит его бонус. Первая единичка — результат всей компании. Например, «увеличение продаж». Двойка — две цели лично этого сотрудника. Например, для бухгалтера — «количество ошибок в документах» и «уровень удовлетворенности коллег работой бухгалтерии». Наконец, последняя единица — личная цель. Например, «пробежать полумарафон» или «выучить иностранный язык». Скажете, зачем за это платить? Да затем, что именно это позволяет избежать фраз типа «Я лишь винтик в компании». Мы в бизнес-школе СКОЛКОВО используем такой метод, и он точно работает.
Этап 3. Сбор предпринимательских инициатив. Возможно, вы удивитесь, но во многих организациях нет даже банального ящика для сбора рационализаторских предложений и инициатив. Если у вас нет — сразу же поставьте. Хуже точно не будет. Я знаю более тридцати способов сбора идей. Но один из моих любимых — завтрак с руководителем. Суть в следующем — каждый месяц все именинники приходят на общий завтрак с боссом. Каждый должен принести с собой конкретную идею по улучшению бизнеса компании.
Этап 4. Отбор лучших идей Как вы будете отбирать идеи — дело ваше. Но тут важна другая вещь, которая появляется еще на третьем этапе. Все идеи должны подаваться в стандартной форме. Это не записки с предложением «перекрасить все стены в зеленый цвет». Это должен быть бизнес-план на пол-листа с описанием не только самой идеи, но и ее финансовых преимуществ для компании, а также основных издержек (финансовых и нефинансовых), которые предстоит понести фирме.
Этап 5. Реализация лучших идей, внедрение. Вот где начинается собственно внутреннее предпринимательство: отвечать за внедрение идеи должен именно тот, кто ее предложил. Но зачастую бывает, что внедрение идеи требует одобрения и поддержки на более высоких уровнях, чем уровень автора инициативы. Именно поэтому я рекомендую внедрение системы наставничества. Это отдельная и сложная тема, но вкратце суть такова: к автору идеи прикрепляется наставник из числа топ‑менеджеров компании. Сотрудник, отвечающий за программу менторства, должен следить за тем, чтобы наставник и подопечный встречались как минимум раз в месяц, и за ходом исполнения инициативы. Тогда у топ‑менеджера появляется заинтересованность во внедрении идеи, и ход согласований значительно ускоряется.
Этап 6. Финансирование лучших идей. В России до этого этапа доходят очень редко. Компании, имеющие корпоративные венчурные фонды (КВФ), — скорее исключение из правил. Примеры — Intel или та же Google.
Организация КВФ — дело сложное. Но можно ограничиться и просто выделением определенной суммы (скажем, $10 тыс.) авторам лучших идей. Отмечу, что идеальное решение — определение процента прибыли от идеи ее автору.
Внутреннее предпринимательство стало темой моей докторской диссертации. В рамках проведенного мной исследования можно констатировать, что большинство компаний в России крайне далеки от внедрения модели интрапренерства. Есть те, кто называет внутренним предпринимательством, скажем, корпоративные конкурсы на лучший рисунок. Хотя, конечно, лучше что-то, чем ничего…
Определитесь с тем, как далеко вы готовы зайти. Выберите те этапы, которые вы готовы внедрить, а дальше — дело за малым. Назначьте ответственного (фактически это будет первый предприниматель внутри компании) — и начинайте. Сначала поиск новых сотрудников, затем — мотивация нынешних и сбор идей… И все получится!
Начать дискуссию