Итак, я босс. Руководитель компании, в прошлом — производственной пищевой, а сейчас — FMCG. Бизнесом занимаюсь еще со студенческой юности, с середины 90‑х. Мой непрерывный бизнес‑стаж — около 20 лет. Успел поработать и на других (в компаниях крошечных и гигантских, отечественных и зарубежных), и на себя (последние десять лет — свой бизнес).
Среди эйчаров мне встречались замечательные люди — как по человеческим, так и по профессиональным меркам; и отрицать значимость работы эйчара сегодня, на мой взгляд, недальновидно. Однако именно эти звездочки, эти идеальные эйчары особенно ярко, как по контрасту, подчеркнули то, чего нет у большинства их коллег... Тех самых, что разочаровывают босса, даже если он не строил воздушных замков. Пойдем по порядку.
1. Ау, переводчик!
На своем опыте подтверждаю: это стопроцентная правда, что собственник и топ‑менеджмент с одной стороны и эйчар с другой далеко не всегда находят общий язык. И вывод у меня один: учить язык бизнеса, понятный владельцу компании, ее руководителю и топ‑менеджменту, должен эйчар. Потому что его функция — обслуживание этой компании, ее бизнес‑целей и бизнес‑процессов, для этого его и принимали на работу. Нет, я не хочу никого принизить или поставить на место — я вполне могу представить эйчара в роли своего бизнес‑партнера и даже сходу назвать двоих, которым готов предложить эту роль. Однако готов я это сделать именно потому, что эти две кандидатуры умеют мыслить категориями бизнеса и говорить на его языке, мне близком и понятном. К сожалению, за долгие годы «без переводчика» и использования языка жестов удалось найти взаимопонимание лишь с единицами из многочисленного HR‑войска.
2. Мыслящий тростник
Эта проблема вырастает из предыдущей. В профессиональном мышлении большинства эйчаров, как правило, первое место занимает функциональная конкретика, то есть ежедневные действия и задачи. Подняться над ними и увидеть картину целиком способны немногие (не только всю нашу компанию, но и наше место среди других компаний отрасли, а заодно — наш сегмент рынка труда со всеми его особенностями).
С одной стороны, такое конкретное, «операционное» мышление помогает специалисту справляться с ежедневными обязанностями, однако оно же автоматически делает его узким специалистом без управленческих компетенций, способным мотыжить только одну грядку. Но именно управленческие компетенции и бизнес‑мышление очень важны, если руководству от эйчара нужно участие в бизнес‑решениях, если нужны совет и консультация, а не только та самая размотыженная грядка. К сожалению, такой эйчар‑функциональщик даже не в состоянии понять, что от него требуется, у него не сформировались даже приблизительные критерии оценки того или иного бизнес‑решения, подхода. Неумение анализировать проблемы бизнеса, в котором работаешь, — одна из серьезнейших проблем HR‑специалистов.
Особенно сильно это проявляется у эйчаров, выросших из рекрутеров кадровых агентств, хотя везде есть исключения. И с таким исключением я, кстати, знаком лично: один из моих лучших эйчаров начинал карьеру ресечером в кадровом агентстве. Многое зависит от самой личности и типа мышления: если человек склонен видеть любую тему целостно, рефлексировать и расти — он взлетит, каков бы ни был старт, и любой опыт принесет ему пользу. Однако исключения не отменяют общей картины.
3. «Я думаю так, потому что привык думать так»
Уважаемые эйчары, у вас множество отраслевых стереотипов — и вы часто не можете объяснить, откуда они взялись, почему это именно так, а не иначе. Должен заметить, что бизнес‑подход сильно отличается от религиозного культа — без размышлений и критичности мышления мы не придем ни к чему хорошему.
Серьезная беда HR‑отрасли — несамостоятельность мышления ее сотрудников, отчасти — его чрезмерная гуманитарность. Можно много говорить об аналитике и Big Data, но у большинства эйчаров и рекрутеров на первом месте все равно остаются их личные ощущения, восприятие и «интуиция». Не бизнес‑интуиция, а «интуиция», которая обычно заполняет собой тот сундук, где у профессионала аккуратно, в полном порядке и боевой готовности должны бы храниться технологии.
4. Стиляги в мире HRM
Стремление хвататься за новые технологии, тренды и панацеи — просто «чтобы было» или потому, что «интересно попробовать». Тяга к новому — это замечательно. Но она тоже должна быть осмысленной (подробнее об этом: Как не загубить организацию лучшими HR‑практиками. — Ред. HR‑Journal). Особенно если учитывать, что все эксперименты и новые практики имеют свою стоимость: рабочее время эйчара, руководителей и других работников стоит денег, не говоря уже о затратах на приглашенных специалистов и других расходах.
Неудивительно, что, прежде чем я дам добро на очередной «эксперимент» над своими сотрудниками, я хочу детального и убедительного обоснования, что эта новая технология нам действительно нужна; хочу понимать, что конкретно (в качественном и количественном выражении — хотя бы с разбросом от минимального до максимального значений) это нам принесет, и насколько велика вероятность успеха и тяжелых побочных явлений.
Несколько раз само предложение именно так и звучало: «Игорь Владимирович, а вот сейчас такая методика появилась (название, описание), интересно бы и нам попробовать...» В ответ на мои вопросы — что же компания «будет иметь с гуся» — чаще всего звучали общие рассуждения, не имеющего прямого отношения к проблемам именно нашей организации. Схожими историями делились со мной и другие руководители компаний.
5. Мы все учились понемногу...
В целом слабая профессиональная подготовка и нежелание расти профессионально. Склонность хвататься за новые технологии и модные ноу‑хау причудливо сочетается с неумением разбираться в действительно важных для бизнеса HR‑трендах — как правило, в тех, разобраться в которых не так просто. Но нужно! Ибо важно!
Легко позвать тренера, чтобы он провел модный тренинг, легко расширить штат HR‑отдела и так далее. Сложнее — самому погрузиться в анализ и сравнение мотивационных схем, найти и оценить вероятности и зависимости, проанализировать рынок труда в нашей нише, наши действия и действия наших конкурентов и так далее.
Плод этой проблемы — пагубная склонность эйчара действовать эмпирически, без системного взгляда и целостного, продуманного подхода к работе с персоналом.
6. Наше дело — мамонта добыть, а готовить сами будете
Такой вот несколько первобытный охотничий подход. Отчасти вытекает из предыдущего пункта. Очень неравномерная подготовка по различным направлениям HRM. В подборе — хотя бы в общих чертах — ориентируются все работники отрасли. Однако эйчары часто малополезны в разработке мотивационных программ и — как ни странно — в обучении.
Я получал очень мало внятных обоснований как самой разработанной программы обучения, так и объяснений, почему выбрана та или иная обучающая организация, хотя самое слабое место, пожалуй, — оценка результатов обучения. Мы учим людей, чтобы добиться неких изменений в их работе, эффективности. Поэтому очень важно понять, что же мы получили в итоге. Общие рассуждения и анкетирование в стиле «было ли вам полезно обучение?» — это не бизнес‑оценка, это, простите, кружок юного эйчара.
На мой взгляд, характерный — но еще не самый худший — пример такого гуманитарного (увы, в плохом смысле слова) подхода к обучению сквозит в ответах эйчаров в этом интервью: Обучение топ‑менеджеров. Опыт компании Merz. На резонные вопросы интервьюера о причинах выбора обучающей организации, о результатах обучения звучат общие слова, за которыми лично я не вижу бизнес‑подхода, только действия «в рамках утвержденного бюджета».
7. «Есть, сэр!»
В целом высокая социальная конформность, послушность, склонность к социально одобряемому поведению и таким же заявлениям. Справедливости ради — как правило, все это сочетается с высокой ответственностью эйчаров. На мой взгляд, социальная конформность в HRM — самая высокая среди всех специалистов. Ершистые маркетологи, язвительные директора по продажам, властные финдиректора, упертые айтишники — но к эйчарам первыми эпитетами мне хочется поставить именно эти — «послушные», «конформисты». Да, как ни странно, это я тоже отношу к недостаткам, мне не нужна бездумная исполнительность (особенно с учетом недостатков, описанных выше). Бизнес — не армия, здесь «отдавать приказы» хотя и несложно, но малоэффективно. Как я лично, так и мои руководители готовы обсуждать почти любые наши проблемы с сотрудниками — ради того, чтобы мы нашли оптимальное решение. Жаркие дискуссии были у меня практически с любыми специалистами — на то они и специалисты, чтобы видеть то, чего неспециалист никогда не увидит. К сожалению, эйчары устроены иначе: вести аргументированные и глубокие дискуссии — да еще на универсальном языке бизнеса — способны немногие...
* * *
И вот круг замкнулся. Мы вернулись к тому, с чего начинали — к неумению эйчаров находить общий язык с руководством. Может быть, с этого и начать? Вы же учите английский — почему бы не выучить и язык бизнеса, язык общего менеджмента? В работе он пригодится вам не меньше английского — смею вас заверить ;)
Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/pochemu-boss-nedovolen-hr.html
Начать дискуссию