Сократить нельзя сохранить: где мы поставили запятую, когда одно из направлений бизнеса рухнуло на 80%

Осенью прошлого года в нашей компании за несколько дней резко сократился объем работы визового направления. До этого около 80–85% заказов отдела приходилось на оформление виз в Китай. После введения безвизового режима большая часть этих заявок просто исчезла.

На тот момент в отделе работали 7 человек. По фактической загрузке после изменений нам было достаточно 2-3 сотрудников.

С точки зрения сухой экономики решение выглядело очевидным: сокращение. Именно так в подобных ситуациях обычно и поступает бизнес. Когда компания сталкивается с падением выручки или резким изменением рынка, первое желание - срочно сократить расходы и стабилизировать ситуацию. Иногда кризисные решения принимаются слишком резко, без оценки последствий вдолгую.

Компании начинают массово сокращать сотрудников, а спустя несколько месяцев - заново искать людей, тратить деньги на найм, адаптацию и обучение. При этом теряют не только время, но и внутреннюю устойчивость команды.

Мы понимали: быстро заменить такой объем бизнеса невозможно. Но понимали и другое: если сейчас просто сократить отдел, то позже сильную команду придется собирать заново. А это уже совсем другие деньги, сроки и риски.

Потому что сотрудники визового направления были для нас не просто штатными единицами. Они уже знали внутренние процессы, понимали стандарты работы и были встроены в корпоративную культуру компании.

То есть мы рисковали потерять не просто сотрудников, а накопленную экспертизу. В какой-то момент мы задали себе вопрос: что для бизнеса выгоднее — быстро сократить людей или сохранить уже обученную команду и перераспределить ресурсы? 

По данным Society for Human Resource Management, замена одного сотрудника обходится бизнесу в среднем в 6–9 месячных зарплат. 

Harvard Business Review также отмечает, что массовые сокращения часто приводят к обратному эффекту: снижается вовлеченность команды, растет тревожность внутри компании и падает производительность.  

Исследования Gallup показывают, что низкая вовлеченность сотрудников напрямую влияет на финансовые показатели бизнеса, качество сервиса и удержание клиентов. 

Поэтому мы честно поговорили с командой и объяснили ситуацию как есть: объем работы резко сократился, прежняя структура отдела больше не нужна, компании придется перестраиваться.

Дальше предложили сотрудникам выбор:

• либо сокращение со всеми выплатами;

• либо переход в другие подразделения компании с новым функционалом.

Один сотрудник решил уйти. Мы спокойно расстались с соблюдением всех договоренностей. Остальные решили остаться и попробовать себя в новых ролях. 

Одного из сотрудников мы перевели в отдел продаж по другим направлениям. Обычно адаптация сотрудника в отделе продаж занимает 3-6 месяцев. Но, например, у менеджера Сергея переход прошел значительно быстрее: уже через месяц он начал привлекать первые заказы. Вот как он сам описывает этот период:

«Переход прошел быстро и спокойно для меня как в психологическом, так и в функциональном смысле. У меня всегда есть чёткое понимание задач и поддержка руководителя».

Со временем он начал приносить результаты уже в новом направлении: выросло количество запросов от крупных компаний, появились более масштабные проекты и новые задачи.

Еще один менеджер, Екатерина, перешла на должность делопроизводителя в направлении миграции. После перераспределения обязанностей процессы внутри отдела стали более структурированными, а специалисты смогли сосредоточиться на профильных задачах.

Вот что говорит Екатерина:

«Направление было для меня новым, но я достаточно быстро адаптировалась благодаря поддержке коллег и самостоятельному погружению в процессы».

Благодаря кризису мы пересмотрели внутренние процессы компании и усилили слабые места. 

Я не считаю, что сокращения — это всегда плохо. Иногда они действительно необходимы и обоснованы. Но когда в кризис начинают сокращать всё подряд без анализа и понимания последствий - вот это уже управленческая ошибка.

Потому что кризис рано или поздно заканчивается. И вопрос в том, с чем бизнес выйдет из него: с разрушенной системой и выгоревшей командой или с людьми, которые умеют адаптироваться вместе с компанией?

В итоге мы сохранили большую часть команды, усилили другие направления и не потеряли людей, которым доверяем и которые уже разделяли наши принципы работы.

В кризис очень легко начать экономить на людях. Нам оказалось важнее сохранить тех, кто уже умел расти вместе с компанией.