Ответственный абсолютно за всё, тонущий в согласованиях и операционных встречах, чувствующий себя фундаментом компании, без которого она тотчас рухнет, — это такой СЕО, которым быть НЕЛЬЗЯ. Он и не думает делегировать полномочия, ведь никому не доверяет и знает бизнес лучше других, весь поток задач гордо пропускает через себя.
Такой СЕО становится причиной застоя — рост компании ограничивается его пропускной способностью. Ближайшее окружение без личной ответственности и полномочий вырождается до уровня исполнителей. Упускаются шансы на развитие бизнеса из-за смещения фокуса на рутину.
Если ситуация кажется вам знакомой, значит, вы столкнулись с кризисом роста компании, которую создали. Возможные причины:
⏺ Вы выросли из стартапа, где контролировали каждый процесс. Но масштабирование требует новой структуры — её не построили.
⏺ Вы упёрлись в принцип «хочешь сделать хорошо — сделай сам», потому что не доверяете команде, не передаёте ей ответственность.
⏺ Назначенные вами руководители не стали менеджерами — они не научились управлять и остаются в положении исполнителей отдельных функций.
⏺ Из-за всего перечисленного отмечается текучка кадров — приходящие руководители, находящиеся в вашем непосредственном подчинении, не задерживаются в компании.
Чтобы СЕО выйти из кризиса, предлагаю сделать 4 шага
Распределите зоны ответственности
🔸Найдите исполнителя и ответственного для КАЖДОГО значимого процесса, включённого в получение дохода.
🔸Убедитесь, что в воронке движения от лида к сделке нет шагов, за которые никто не отвечает. Либо в которых исполнители и ответственные размыты.
🔸Пропишите для каждой значимой роли ценный конечный продукт (ЦКП) — тот результат работы, который создаёт ценность для бизнеса или клиента.
Пример ЦКП для директора по продажам: Создание самоуправляемой команды, которая системно достигает плановых показателей за счёт выстроенных процессов, компетентных менеджеров и эффективной мотивации.
ЗАЧЕМ: Сотрудники поймут, за что отвечают, и перестанут бегать к вам за одобрением.
Оптимизируйте иерархию
Если уровней управления слишком много — сократите. Например, объедините отделы маркетинга и продаж под одного директора. Если мало — добавьте менеджеров среднего звена.
ЗАЧЕМ: Вы освободитесь от микроменеджмента, а сотрудники получат понятную цепочку команд.
Внедрите систему отчётности
🔸Сформулируйте для каждой значимой позиции 2-3 метрики KPI, которые будут раскрывать достижение ЦКП. Например, для упомянутого выше директора по продажам — % выполнения общего плана продаж командой, коэффициент удержания клиентов и конверсия воронки продаж на этапе «лид → сделка».
🔸Введите еженедельные отчеты по KPI в формате «1 слайд».
Пример наполнения такого слайда: план, факт, % выполнения плана, если факт меньше плана — причины и намерения по решению вопроса.
🔸Запретите сотрудникам писать вам в мессенджеры с вопросами — пусть направляют запросы через CRM или почту.
ЗАЧЕМ: Вы будете видеть общую картину, не погружаясь в детали. У вас на контроле должно остаться не больше 2-3 метрик в каждом значимом блоке бизнеса. Не проваливайтесь глубже, если факт равен плану.
Растите менеджеров, а не подчинённых
Запустите программу менторства и раз в месяц проводите стратегические сессии с топ-менеджерами. Делайте это лично или с привлечением внешнего трекера/ментора. Например, можете обратиться ко мне — с удовольствием поработаю с вашей командой.
ЗАЧЕМ: Топы научатся принимать решения, а вы наконец снимете каску пожарного.
Спустя 3 месяца результат заметят все
➡️ВЫ: Перестанете быть центром вселенной — освободите 20+ часов в неделю для стратегии.
➡️КОМАНДА: Начнёт работать автономно, без ожидания вашего одобрения.
➡️БИЗНЕС: Ускорит рост, ведь вы сможете посвятить время развитию.
Ваша задача как СЕО — не решать задачи, а создавать систему, которая работает без вас. Ну а теперь давайте проверим, насколько хорошо вы понимаете, какие функции стоит оставить при себе, а от каких пора отказываться.
