Модели организации валютного контроля в банке
Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. № 7-8 (июль-август) за 2003 год.
В. Гузеватая, независимый эксперт
В продолжение предыдущей статьи "Об организации валютного контроля в банке" рассмотрим некоторые модели организации валютного контроля в среднем и крупном банках, построенные с учетом рисков, принимаемых на себя банком в каждом конкретном случае в зависимости от факторов, влияющих на организацию процесса валютного контроля.
Централизация функций агента валютного контроля
Рассмотрим банк, специализирующийся на обслуживании крупных клиентов юридических лиц, который, исходя из специфики внешнеэкономической деятельности клиентов, выполняет ограниченный вид сложных валютных операций.
При этом у банка отсутствуют обособленные структурные подразделения, расположенные на другой территории, иными словами, у банка нет дополнительных офисов.
Как правило, в среднем и крупном банках на осуществлении различных видов банковских операций (кредитование, кассовые операции, банковские переводы, документарные операции и др.) специализируются разные подразделения банка.
Предположим, на момент решения задачи усовершенствования существующей в банке системы валютного контроля процесс взаимодействия этих подразделений, в том числе порядок документооборота, не формализован, автоматизация находится на минимальном или среднем уровне. В данном случае существенно повышаются требования к обеспечению безрисковости проведения валютных операций клиентов, поскольку в таком банке объективно существует риск «недосмотра» валютных операций клиентов.
Это обусловлено в первую очередь тем, что, как уже отмечалось в предыдущей статье, при отсутствии четкой организации банковских процессов всегда существует значительный риск упустить что-либо из виду, например необходимость осуществления валютного контроля за той или иной валютной операцией, включение данных о проведенной операции в отчетность, направление информации о нарушении клиентом требований валютного законодательства и т.д.
Риск «недосмотра» возрастает в случае, когда функции по осуществлению валютного контроля и непосредственному выполнению валютной операции клиента находятся в компетенции одного и того же подразделения, поскольку в такой ситуации возникает конфликт интересов банка, который при отсутствии четкого регламента работы приводит к желанию «облегчить» процедуру валютного контроля до минимума.
В то же время в случае, когда непосредственное проведение валютной операции и валютный контроль относятся к компетенции разных структурных подразделений, отсутствие четко регламентированных банковских процессов может привести к тому, что клиент вынужден будет обращаться для проведения одной и той же операции в разные подразделения банка.
Например, клиент представляет заявление на перевод в подразделение валютного контроля, а затем, после проставления визы валютного контроля, самостоятельно относит его в подразделение, осуществляющее переводы. Подобная организация валютного контроля приводит к искусственному «разрыву» технологической цепочки единого расчетного обслуживания клиентов и существенному увеличению продолжительности выполнения валютной операции. В данном случае возникает интересная ситуация, при которой не банк стремится максимально быстро и качественно обслужить клиента, а клиент вынужден приспосабливаться к организации работы банка. Возникает логичный вопрос: кто для кого существует банк для клиента или клиент для банка?
В связи с этим при решении задачи совершенствования организации валютного контроля в банке помимо обеспечения безрисковости проведения валютных операций клиентов можно также поставить вопрос об оптимальности существующей трудоемкости и продолжительности осуществления валютного контроля.
Для этого необходимо прежде всего детально изучить существующий порядок взаимодействия подразделений, описать технологические цепочки выполнения операций, на основе анализа документооборота выявить узкие места и подготовить предложения по оптимизации технологии осуществления банковских операций и их автоматизации в целях обеспечения эффективного осуществления банком функций агента валютного контроля.
В случае, если банковские процессы в том или ином виде формализованы, решение задачи совершенствования организации валютного контроля существенно упрощается, так как достаточно просто проанализировать недостатки существующей организации валютного контроля в банке и, в случае необходимости, выработать предложения по сокращению трудоемкости и продолжительности осуществления валютного контроля, в том числе путем автоматизации.
Только после выработки конкретных предложений по оптимизации организации валютного контроля в банке можно проводить какие-либо структурные преобразования. Оптимальным решением вопроса организации валютного контроля в рассматриваемом банке с точки зрения его структуры видится создание подразделения, в котором будут сосредоточены все операции валютного контроля, включая предварительный и последующий валютный контроль, учет валютных операций клиентов, формирование отчетности. Централизация функций валютного контроля в одном подразделении, в компетенцию которого целесообразно также включить функции по разработке внутренних инструкций по осуществлению валютного контроля, включая порядок взаимодействия с другими подразделениями банка, позволит обеспечить оперативное проведение операций при соблюдении максимальной защиты интересов банка. Наличие у такого подразделения сильного руководителя будет только способствовать повышению роли валютного контроля в банке и усилению «значительности» или «престижности» данного подразделения.
Разграничение функций валютного контроля за операциями физических и юридических лиц
Предположим, банк расширяет свою деятельность и начинает предлагать пакет услуг физическим лицам, в том числе по проведению валютных операций.
Присутствие в числе клиентов банка физических лиц сразу же делает процесс осуществления валютного контроля за валютными операциями более трудоемким, поскольку характер операций физических лиц предполагает их обслуживание с максимальной скоростью, в прямом смысле «не отходя от кассы». Технологическая цепочка проведения валютной операции физического лица должна предусматривать последовательное и максимально быстрое ее осуществление одним подразделением, а это предполагает наличие в данном подразделении квалифицированных специалистов как в области расчетного обслуживания клиентов, так и в области валютного контроля.
В связи с этим предложенная выше модель по централизации функций валютного контроля, предусматривающая осуществление валютного контроля за валютными операциями клиентов в одном подразделении, а непосредственное проведение операции в другом, приведет к недопустимо длительному обслуживанию клиентов, требует внесения некоторых корректив.
По всей видимости, решением вопроса в данном случае может быть делегирование функций по осуществлению валютного контроля за валютными операциями «физиков» операционному подразделению банка. При этом все функции по осуществлению валютного контроля за операциями юридических лиц остаются закрепленными за специализированным подразделением валютного контроля.
Такая организация валютного контроля позволит, с одной стороны, максимально быстро и качественно обслуживать физических лиц, а с другой обеспечить осуществление валютного контроля за валютными операциями юридических лиц, которые, как правило, являются более сложными и многообразными, чем валютные операции физических лиц.
Однако тут же встает вопрос о должном уровне надежности осуществления валютного контроля за валютными операциями физических лиц, для достижения которого видится необходимым:
обеспечить высокий уровень квалификации операционных работников в области проведения валютного контроля;
проводить мероприятия по повышению квалификации операционных работников и обновлению их знаний в области валютного законодательства;
осуществлять последующий контроль проводимых операционным подразделением валютных операций.
Очевидно, что для решения поставленных задач будет недостаточным периодическое направление операционных работников на семинары по валютному контролю, организуемые различными учебными центрами. В данной ситуации прослеживается объективная необходимость существования в банке специализированного подразделения, отвечающего за организацию и методологию валютного контроля, в том числе за валютными операциями физических лиц, с учетом собственной практики банка.
Организация валютного контроля при наличии у банка дополнительных офисов
Наличие у банка дополнительных офисов в зависимости от ряда факторов может внести существенные изменения в рассматриваемые выше модели организации валютного контроля.
К таким факторам можно отнести следующие:
Рассмотрим возможные варианты организации валютного контроля в банке при различных сочетаниях указанных факторов.
Специализация всех дополнительных офисов банка на обслуживании физических лиц
Пожалуй, это самый простой случай, поскольку когда все дополнительные офисы банка специализируется на обслуживании физических лиц, а выполнение всех операций клиентов юридических лиц сосредоточено в головной организации банка, остальные факторы, влияющие на организацию валютного контроля в банке, имеющем дополнительные офисы, несущественны.
Данная ситуация аналогична рассмотренной выше, когда часть функций по осуществлению валютного контроля (а именно за валютными операциями физических лиц) делегирована операционным структурным подразделениям, занимающимся обслуживанием физических лиц, которые в данном случае просто территориально удалены от головной организации банка.
Обслуживание дополнительными офисами банка как физических, так и юридических лиц
Здесь также возможны несколько вариантов:
все дополнительные офисы универсальны, то есть принимают на обслуживание как физических, так и юридических лиц;
часть дополнительных офисов специализируется на обслуживании физических лиц, часть на обслуживании как физических, так и юридических лиц;
часть дополнительных офисов специализируется на обслуживании только физических лиц, а часть на обслуживании только юридических лиц (например, VIP-клиентов).
Не будем останавливаться на том, какой из рассмотренных вариантов специализации дополнительных офисов на обслуживании клиентов лучше, поскольку это отдельная большая тема. Рассмотрим только, как в каждом случае возможно оптимально организовать процесс валютного контроля.
В случае, когда все дополнительные офисы универсальны, территориально близко расположены от головной организации, количество дополнительных офисов относительно небольшое, а объем проводимых ими валютных операций невелик, дополнительным офисам, как и в предыдущем случае, достаточно делегировать полномочия по осуществлению валютного контроля только за операциями физических лиц. Остальные операции валютного контроля (в том числе за валютными операциями юридических лиц) в данном случае целесообразно сконцентрировать в головной организации банка, поскольку, по мнению автора, принятие решения о возможности проведения валютной операции юридического лица, оформление паспортов сделок, сведений о договоре и т.д. должны по возможности осуществляться специалистами одного подразделения валютного контроля по следующим причинам:
Очевидно, обеспечить выполнение поставленных задач возможно только в рамках единого специализированного структурного подразделения головной организации банка.
Организация валютного контроля, предусматривающая централизацию функций валютного контроля за валютными операциями юридических лиц в головной организации, предполагает следующую схему взаимодействия банка с клиентами юридическими лицами в процессе осуществления валютного контроля. Сотрудники дополнительных офисов принимают от клиентов документы, необходимые для проведения валютных операций, и с курьерской службой, которая в данном случае должна быть четко налажена, передают документы в головную организацию. После осуществления валютного контроля сотрудники головной организации передают клиентам документы также через дополнительные офисы. Вся работа по последующему осуществлению валютного контроля, включая учет валютных операций, подготовку отчетности и др., осуществляется также силами головной организации.
Существует мнение, что при подобной организации валютного контроля за валютными операциями юридических лиц можно с большой натяжкой говорить о полном комплексном обслуживании дополнительным офисом своих клиентов, поскольку часть операций по его обслуживанию осуществляется в головной организации.
Однако клиенту зачастую совсем неважно (да и необязательно знать), что, например, паспорт сделки ему подпишет сотрудник в головной организации, а не в дополнительном офисе. При этом такая организация валютного контроля в банке позволит (разумеется, при условии четкой и эффективной организации документооборота, включая процесс передачи документов между дополнительным офисом и головной организацией через курьерскую службу, и принятия решений о возможности проведения валютной операции) соблюсти баланс между быстрым и качественным обслуживанием клиентов и соблюдением собственных интересов банка при выполнении им функций агента валютного контроля.
Рассмотрим другую ситуацию. Предположим, количество дополнительных офисов увеличивается.
В этом случае можно поставить вопрос о делегировании данным дополнительным офисам части полномочий по осуществлению операций валютного контроля не только за операциями физических лиц (например, передать дополнительному офису функции по ведению учета валютных операций, проводимых через дополнительный офис, осуществлению технической работы по формированию карточек платежа, учетных карточек, отчетности), оставив за головной организацией функции по принятию решений о возможности проведения валютных операций клиентов юридических лиц.
Таким образом, с одной стороны, обеспечивается должный уровень надежности и безрисковости осуществления валютного контроля, а с другой «разгружаются» сотрудники подразделения валютного контроля головной организации банка, поскольку дополнительному офису в данном случае передается определенный объем чисто технических функций. Рациональной организацией валютного контроля в банке здесь будет разделение функций между головной организацией и дополнительными офисами по работе с клиентами в части проверки документов, оформления паспортов сделок и т.п. и техническому вводу информации в базы данных, учету валютных операций, формированию отчетности. При этом четкое разделение функций, формализация процесса взаимодействия данных подразделений и автоматизация таких технических операций валютного контроля (в частности, контроля за сроками поставки товаров в случае предоплаты импортируемых товаров, выполнения работ, оказания услуг) существенно сократит влияние человеческого фактора и обеспечит эффективное обслуживание клиентов банка.
Однако подобная организация валютного контроля оптимальна только в том случае, когда все дополнительные офисы территориально близко расположены от головной организации банка (например, в пределах одного населенного пункта). При наличии у банка дополнительных офисов, настолько удаленных от головной организации, что осуществить быстрый обмен документами клиентов юридических лиц между дополнительным офисом и головной организацией представляется крайне затруднительным, возможны следующие варианты.
1. Удаленные дополнительные офисы специализируются только на обслуживании физических лиц, «отправляя» при этом юридических лиц в Головную организацию или другой дополнительный офис, специализирующийся на обслуживании юридических лиц. Однако в данном случае существует большая вероятность того, что банк потеряет этого клиента;
2. Дополнительному офису делегируется часть функций по осуществлению валютного контроля за валютными операциями юридических лиц, а именно подписание сведений о договоре, паспортов сделок и других документов валютного контроля непосредственно сотрудниками дополнительных офисов при их взаимодействии с клиентами. Далее, в зависимости от организации внутренней сети, системы безопасности в банке, наличия качественных линий связи и ряда других факторов, дополнительный офис:
либо самостоятельно осуществляет ведение досье, формирование баз данных и др.;
либо после осуществления валютного контроля передает в головную организацию документы для ведения досье, формирования баз данных, составления отчетности.
Очевидно, что второй вариант организации валютного контроля в банке целесообразен только при наличии достаточного объема валютных операций в дополнительном офисе, поскольку держать квалифицированных и высокооплачиваемых специалистов по валютному контролю в дополнительном офисе, для которого оформление паспорта сделки целое событие, совершающееся всего несколько раз в месяц, очень накладно для банка и совершенно необоснованно.
Что касается наличия у банка дополнительных офисов, специализирующихся на обслуживании VIP-клиентов, то в данном случае также возможны различные варианты в зависимости от объема валютных операций данных клиентов. Например, при большом объеме операций вполне обоснованно и логично посадить в данный офис специалистов по валютному контролю, делегировав им по максимуму функции агента валютного контроля. В случае небольшого количества валютных операций возможен выезд специалистов по валютному контролю из головной организации для оформления документов в дополнительный офис либо, по договоренности с клиентом, непосредственно к клиенту.
Структура подразделения валютного контроля
В рассмотренных выше моделях упор был сделан по большей части на разграничение компетенции по осуществлению валютного контроля в банке между различными подразделениями.
Вопрос структуры подразделения валютного контроля, которое в том или ином виде в любом случае будет присутствовать в банке, несколько сложнее, что частично объясняется следующим:
В связи с этим четкое разделение подразделения валютного контроля на отделы/группы, которые будут специализироваться только на осуществлении таможенно-банковского валютного контроля или валютного контроля за расчетами за услуги, или валютного контроля в рамках Положения № 214-П и т.п., не всегда является оптимальным решением.
Разумеется, как уже неоднократно отмечалось в статье, многое зависит от специализации банка, объема тех или иных видов валютных операций. Однако, как видится автору, разделение операций валютного контроля целесообразно организовать по принципу «экспорт/импорт» без выделения групп, специализирующихся на таможенно-банковском валютном контроле, валютном контроле за расчетами за работы/услуги и т.п. Экономический рост в стране постепенно приводит к тому, что внешнеторговая деятельность видоизменяется, становится более сложной. И не следует «разрывать» целостную сделку клиента только потому, что в банке валютный контроль организован именно так, а не иначе.
В этой ситуации, повторимся, более правильным видится формирование структуры подразделения валютного контроля по принципу «экспорт/импорт» с возможной специализацией по клиентам.
Заключение
Итак, последовательный анализ факторов, влияющих на организацию валютного контроля в зависимости от приоритетности того или иного критерия оптимальности и необходимости воздействия на те или иные причины риска нарушения банком требований валютного законодательства позволит если не обеспечить, то хотя бы приблизиться к оптимальной организации процесса валютного контроля в банке, а также провести реорганизацию «сопутствующих» валютному контролю бизнес-процессов.
Как следует из рассмотренных выше ситуаций, наиболее сложным представляется построение системы валютного контроля в банке, имеющем дополнительные офисы с различной специализацией. При построении оптимальной системы валютного контроля в таком банке необходимо подходить к процессу творчески.
Тем не менее в любом банке система валютного контроля должна быть максимально гибкой и способной к быстрой перестройке в зависимости от изменения факторов, влияющих на организацию валютного контроля, и с учетом интересов клиентов.
Начать дискуссию