Принципы Ричарда Смайта

К генеральному директору ООО «Марс» мы шли разговаривать о кризисе и о том, как правильно из него выбираться. Однако Ричарду Смайту достаточно было один раз улыбнуться, чтобы задать разговору исключительно позитивную направленность. Похоже, это все-таки природный дар, а не результат длительного культивирования эффективных методик, позволяющих зарядить окружающих оптимизмом. Впрочем, одно другого не исключает.

С одной стороны, Смайт, химик по образованию, верит в правильные, проверенные управленческие формулы. С другой стороны, Ричард — превосходный командный игрок, а точнее — играющий тренер. Он очень любит футбол, а в этой игре нет места индивидуалистам: результат достигается лишь совместными усилиями. Как, впрочем, и в бизнесе.

«Не нужно преувеличивать масштабы кризиса в России. Главное — правильно относиться к происходящему. В конце концов, работать в сложных условиях гораздо интереснее». Если бы эти слова произнес кто-нибудь другой, их можно было бы считать этаким протокольным приглашением к началу разговора. Однако в глазах Ричарда Смайта читается азарт. Так настоящие спортсмены ждут схватки с долгожданным сильным соперником: поглядим — кто кого!

В деловых кругах «Марс» давно слывет, говоря футбольным языком, профессиональным клубом, за счет «трансферта игроков» подпитывающим кадровый резерв мирового бизнеса. И в России компания заслуженно пользуется репутацией одной из лучших стартовых площадок для амбициозных, нацеленных на результат управленцев. С рецептуры этого «питательного раствора» мы и решили начать беседу.

— Ричард, многие российские топ-менеджеры начинали карьеру именно в «Марсе», осваивали азы управленческого мастерства в «правильной», как у нас говорят, корпоративной структуре. В чем секрет созданной системы поиска и развития кадров, дающей куда более ощутимый результат, чем многие бизнес-школы?

— Главное — хорошо выстроенная система функционального обучения в компании. Мы уверены, что подавляющему большинству навыков — до 70% — лучше всего учиться именно на практике. 20% можно добавить благодаря корпоративной обучающей среде. Это то, чему человека могут научить коучеры и линейные менеджеры. И, наконец, оставшиеся 10% приходятся на формальные, стандартные процедуры обучения сотрудников.

Обретение опыта в процессе работы — это основа. Специалист маркетингового подразделения получает у нас отличные навыки по созданию и развитию брэндов, а в отделе продаж можно не по учебнику освоить эффективные принципы дистрибуции. Кроме того, мы намеренно создаем в компании значительное количество «суперпозиций», на которых руководителю предоставляются широкие полномочия. В итоге менеджер, занятый, например, на производстве, имеет возможность детально разобраться в управлении цепочками поставок.

Наконец, «Марс» по традиции много инвестирует в тренинги для менеджеров среднего и низшего звена: на эти цели идет до 6% нашего фонда. В итоге на каждого сотрудника приходится в среднем по три курса ежегодно.

— Насколько быстро двигаются «марсиане» по карьерной лестнице? Как известно, нынешний генеральный директор компании «ВымпелКом» Александр Изосимов пришел в «Марс» в 1996 году на позицию менеджера по бизнес-планированию. Через девять месяцев он уже получил должность финансового директора, затем стал директором по продажам, а в июне 1999 года занял кресло генерального директора. Это обычная практика или скорее исключение?

— Ну, Изосимов — скорее исключение. Он в любой компании очень легко смог бы построить свою карьеру. Просто потому, что это очень талантливый человек. Безусловно, так стремительно подняться по служебной лестнице у нас не так-то просто. Тем более что в связи с возрастающей сложностью бизнеса управленец проводит больше времени в каждой должности. В течение первого года после прихода в нашу компанию человек осваивает обязанности, предусмотренные той или иной позицией. Со второго года могут начинаться определенные подвижки в карьере. Третий год — время, когда менеджер может и должен добиваться ощутимых результатов. И, наконец, еще год-два должны уйти на совершенствование управленческих навыков. Сегодня четыре-пять лет — средний срок, за который в нашей компании может сложиться карьера топ-менеджера. Мы полагаем, что это правильный путь для обеспечения стабильности и преемственности.

— Отчасти похоже на защитную реакцию. Известно, что «Марс» умеет выращивать кадры необходимого качества, а в других компаниях с удовольствием принимают «марсиан». Но ведь одновременно «Марс» теряет ценный управленческий ресурс. Похоже, теперь вы не намерены столь щедро делиться квалифицированными управленцами?

— Мы прекрасно понимаем, что люди могут строить свою карьеру как в «Марсе», так и в других компаниях. По сравнению с другими странами мира бизнес в России растет быстрее. Возможностей больше, а значит, люди чаще и быстрее меняют работу. Это реальность. А ее нужно принимать такой, какова она есть.

— На рынках развитых стран такой текучки кадров нет?

— У нас были подобные проблемы в некоторых западных странах, когда многие наши сотрудники уходили в ритейл. Но это скорее вопрос управления человеческим капиталом на уровне конкретного национального офиса компании. За рубежом корни проблем лежат в иной плоскости: темпы роста рынка намного ниже, поэтому некоторым сотрудникам кажется, что в других компаниях они могут быстрее добиться карьерного роста. В России же рынок развивается столь бурными темпами, что мы легко можем обеспечить человеку те же самые темпы карьерного роста внутри «Марса».

— Так или иначе, все упирается в мотивацию. Каким образом вы боретесь с текучкой кадров?

— Удержание кадров в России — серьезная проблема. Все компании соревнуются, буквально дерутся за самых талантливых сотрудников. Вот почему мы пытаемся продвигать концепцию полной компенсации: не просто обеспечиваем зарплаты и бонусы соответствующего уровня (это базовый минимум), но и предлагаем персоналу участвовать в общем успехе международной корпорации, способствуем карьерному росту наиболее талантливых людей. В итоге возникает благоприятная среда, в которой хочется эффективно работать и учиться.

— Российский бизнес часто ругают за низкую эффективность, в том числе управленческую. В чем проблема? В отсутствии опыта? В менталитете? В том, что у наших компаний нет внятных систем воспроизводства человеческого капитала?

— Я никогда не работал ни в одной российской компании. И все-таки у меня сложилось собственное мнение на этот счет. Похоже, зачастую единственное, что заботит руководителей, — это результат, в ущерб развитию персонала. Если кто-то захочет изменить эту ситуацию, для начала потребуется пересмотреть всю сложившуюся корпоративную культуру. А это дело непростое. В любом случае нужно, чтобы желание постоянно улучшать качество кадров возникло на уровне высшего руководства компании. И желание это должно подкрепляться ежедневно.

— В чем, на ваш взгляд, состоят главные недостатки и преимущества доступного в России человеческого капитала? И чего не хватает большинству кандидатов на управленческие позиции?

— По опыту нашей компании могу утверждать: многие российские менеджеры очень хорошо осваивают функциональные навыки и очень хорошо могут выдавать результаты «на-гора». Очевиден и высокий уровень интеллектуальных показателей. Мы это называем интеллектуальной гибкостью и готовностью к обучению. Кроме того, российские менеджеры отличаются высокой адаптивностью, легко перестраиваются, подстраиваются под разные условия. На Западе у людей изменения происходят гораздо труднее. Так что россияне в этом смысле на высоте. Но вот с точки зрения коммуникативных навыков они пока не так сильны, как менеджеры в других странах. Поэтому в компании «Марс» очень много времени посвящается именно развитию навыков межличностного общения и управления людьми.

— И как оценивается эффективность вложений в персонал?

— Мы оцениваем несколько параметров, прежде всего основные бизнес-показатели и уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Очень важно, проявляет ли человек энтузиазм, воспринимает ли компанию как свое собственное предприятие, где он уже не наемный сотрудник, а скорее член команды. Мы оцениваем возможности карьерного роста каждого сотрудника, пытаемся понять, готов ли тот или иной человек к переходу на следующую ступень. И хотя на входе мы имеем субъективную оценку каждого участвующего, после дискуссии она трансформируется в коллегиальное решение. Наконец, мы тщательно выстраиваем карьерные планы и создаем пул кандидатов, которые в перспективе могли бы занять те или иные руководящие позиции.

Возьмите в качестве примера мою должность. У нас есть два кандидата, которые, по мнению нашего совета, готовы занять это место.

— Кадровый резерв?

— Совершенно верно. Однако должен признаться: при всех усилиях это пока одно из узких мест — в силу динамики развития российского бизнеса. «Запасные игроки» есть, но нам хотелось бы, чтобы их было больше и для других руководящих позиций тоже. Увы, до сих пор не всегда удается закрывать появляющиеся вакансии своими силами.

— Эксплуатируемая компанией «Марс» в России система управления, логика менеджмента чем-то отличаются от того, как построено управление другими подразделениями, или во всем мире все отделения компании следуют заранее установленным канонам и правилам?

— Мы стараемся работать по одним и тем же принципам во всех странах. У нас есть организационная структура, которая предполагает наличие структурных функциональных подразделений: сбыт, маркетинг, разработки, закупки, кадры, финансы и производство. Руководители функциональных подразделений подчиняются генеральному директору национальной организации. Одновременно действует система интегрированного управления бизнесом: есть менеджеры, управляющие ассортиментом — целыми портфелями продуктов, есть люди, которые следят за регулированием спроса, и те, кто занимается работой с поставщиками.

Глобальные кадровые процессы выстроены тоже по одним и тем же принципам во всех странах. То же самое относится и к планам карьерного роста, развития управленческих навыков. Кроме того, предусмотрена возможность перевода человека из одной страны или региона в другой.

— Известно, что система управления не может оставаться неизменной. Когда и в связи с чем компании приходилось существенно менять управленческие структуры, систему бизнес-процессов?

— Это приходилось делать дважды. Первый раз — во время кризиса 1998 года. Нужно было снизить затраты. Второй раз это случилось два года назад: мы росли очень быстро, что вызвало необходимость плотнее сосредоточиться на некоторых ключевых направлениях. Именно тогда мы провели дополнительную функциональную фокусировку по отдельным категориям продуктов — шоколаду, кормам и т. п.

— Как организована система поиска менеджеров «на стороне», и какую роль в этом смысле играют контакты с бизнес-школами?

— В основном мы делаем ставку на развитие кадров внутри компании, собственными силами. У нас есть своя собственная трехлетняя программа развития молодых специалистов — выпускников вузов, которые приходят к нам и начинают обучение уже на практике. Это один из важнейших каналов привлечения эффективных сотрудников. 20% вакансий на топ-менеджерские позиции мы «закрываем», заимствуя управленцев у других подразделений «Марса», а остальных — ищем на российском рынке, чаще всего при помощи рекрутинговых агентств. Что же касается многообещающих выпускников MBA, то должен признаться: регулярных взаимоотношений с той или иной бизнес-школой у нас нет. Прежде всего потому, что с каждым конкретным кандидатом нам удобнее работать в индивидуальном порядке.

— Сфера интересов вашей компании чрезвычайно обширна, что означает необходимость поиска и подготовки представителей самых разных профессий. Каких специалистов труднее всего найти в России и изменит ли ситуацию нынешний кризис?

— Труднее всего найти талантливых брэнд-менеджеров, успешных менеджеров по продажам и толковых сменных мастеров на производстве. Что же касается второй части вашего вопроса, то многое будет зависеть от того, в какой мере финансовый кризис окажется кризисом собственно экономическим и каким будет фактический объем сокращений персонала в целом по стране. Впрочем, лучшие сотрудники даже в кризисных условиях всегда смогут найти интересные варианты трудоустройства.

— Как ни старайся, кризисную тему не обойти. Недавно вы заявили, что не боитесь кризиса. Почему? Может, и другим не стоит так тревожиться?

— Есть два серьезных обстоятельства, облегчающих наше положение даже в период рецессии. Во-первых, наша продукция (в частности, шоколадные батончики) недорогая. И мы считаем, что спрос на нее вряд ли заметно снизится. Вообще, я уверен, что пока российские потребители будут продолжать покупать нашу продукцию, серьезного кризиса не будет (смеется). Во-вторых, мы не пользуемся заемными средствами. А значит, у нас меньше проблем, связанных с рынками капитала. Разумеется, мы столкнемся с замедлением роста, но никакого коллапса мы не ожидаем. Очень важно, что российское правительство предприняло, на мой взгляд, эффективные меры по поддержке экономики страны, в первую очередь в банковской системе и сфере налогообложения.

— Каково, на ваш взгляд, соотношение «эмоций» и реальных экономических проблем, вызванных кризисом?

— Слово «кризис» само по себе очень эмоционально. В США и Великобритании сейчас речь идет о полномасштабном кризисе. Когда о банкротстве объявляют банки со столетней, а то и двухсотлетней историей, это уже не «эмоции», это настоящий кризис. В России потребительский кризис возможен в том случае, если начнутся массовые сокращения рабочих мест или уровень инфляции будет намного опережать рост заработной платы.

Многие компании разрабатывают сегодня свои планы так, как будто ожидают глубокую и длительную депрессию. Исходя из той же логики, большинство организаций замораживает найм нового персонала и инвестиционные проекты, сокращает бюджеты. Зато, уверяю вас, в период кризиса работать становится намного интереснее.

— Как бы то ни было, у вас наверняка есть свой «антикризисный план». Какие угрозы вы считаете наиболее серьезными?

— Прежде всего, в такой ситуации нужно крепко держаться за своих потребителей. А значит, мы и дальше будем предлагать продукцию с оптимальным соотношением цены и качества. При этом мы будем продолжать рекламировать свою продукцию, следить за качеством цепочек дистрибуции, за фактическим присутствием нашей продукции в магазинах. В 2008 году у нас были значительные расходы на рекламу и сырье, так что мы были вынуждены несколько увеличить цены. В кризисной ситуации такой ход будет невозможен. Так что мы рассчитываем держать цены на прежнем уровне, изыскивая новые способы снижения собственных затрат. Проще говоря, кризис привел к изменению тех инструментов, которые мы используем, но не к смене политики компании. Что касается спроса, то пока мы не наблюдаем никаких резких изменений. А вот сбои в каналах поставок, увы, возникают — из-за проблем с оборотными средствами, которые испытывают некоторые ритейлеры и дистрибьюторы.

— А почему вдруг у нашей розницы сразу после начала кризиса пропали деньги? Куда они делись?

— Финансовый кризис начался на глобальных рынках капитала. Компании, которые в основном привлекали средства на международном финансовом рынке, неожиданно столкнулись с тем, что денег им никто больше не дает. В свою очередь, это привело к возникновению серьезных проблем с оборотом капитала уже в России. Речь ведь не идет о том, что розничные компании потеряли деньги — в числе других участников рынка они потеряли доступ к деньгам, что не одно и то же.

— У нас многие удивлены тем, что власти оказывают масштабную помощь ритейлерам, в том числе тем, у кого, судя по всему, нет финансовых проблем. В первые дни кризиса глава X5 Retail Group Лев Хасис утверждал, что его компания благодаря IPO обладает примерно миллиардом долларов, что позволяет говорить о продолжении экспансии на розничном рынке. А затем X5 оказалась в числе сетей, получающих финансовую господдержку. Известны ли в мировой практике подобные примеры?

— Во всем мире государство в большинстве случаев помогает банковской системе, а не отдельным секторам рынка. Это совершенно естественно, поскольку и рядовые потребители, и средний бизнес во многом зависят именно от банков. Банковский сектор в большинстве стран играет фундаментальную роль в экономике, поэтому вмешательство правительства рассматривается как разумный шаг и естественное решение. В результате этой активности властей ведущих государств была проведена рекапитализация банков, которые смогли возобновить кредитование. Правительства, таким образом, сумели поддержать доверие заемщиков к банковской системе в целом, что действительно очень важно. Ведь потребители розничных банковских услуг весьма склонны к панике, так что психологическая поддержка была им просто необходима.

— Другая крайность — попытки властей поддерживать коммерческие структуры, продемонстрировавшие свою несостоятельность. В частности, девелоперов недвижимости, которые вели весьма опасную игру в погоне за максимальными прибылями. Сегодня денег у правительства просят многие компании в самых разных странах. И многим их дают. В итоге возникает ощущение, что базовые рыночные принципы во всем мире начинают рушиться. Раньше было проще: обанкротившиеся компании просто уходили с рынка, уступая место более эффективным игрокам…

— Да, я могу напомнить о судьбе британской автомобильной промышленности, представители которой не выдержали конкуренции на международной арене и в итоге оказались банкротами. И их никто не спас. Подобный подход со стороны правительства можно считать более справедливым. Ведь невмешательство в конкуренцию — один из базовых рыночных принципов.

В качестве единственного исключения, повторюсь, можно рассматривать банковский сектор. Сегодня многое зависит от того, позволят ли правительства ведущих стран мира банкам «утонуть» или постараются спасти максимальное количество кредитно-финансовых институтов. Результаты первого варианта нам хорошо известны по тому, что происходило в России в 1998 году. И мне кажется, что нынешнее российское правительство взяло верный курс на поддержку банков.

В том же, что такой метод применим для поддержки других отраслей, у меня есть немало сомнений. Особенно если мы говорим о поддержке бизнесов, которые не отличаются высокой конкурентоспособностью.

— В России продолжается дискуссия по поводу закона о торговле, который по логике вещей должен гармонизировать отношения между производителями и ритейлом. Каковы наиболее острые проблемы в этом сегменте, на ваш взгляд?

— Вопросы взаимоотношений между производителями и ритейлерами — это всегда вопросы баланса переговорных позиций. Когда у одной стороны слишком сильные позиции, всегда будет сохраняться вероятность того, что контрагенту в ходе переговоров будет нелегко. По опыту знаю, что вносить изменения в законодательство нужно только тогда, когда нарушается баланс сил.

В течение последних трех десятилетий на рынках стран Запада продолжался поиск баланса в отношениях между производителями и продавцами: высокая степень концентрации ритейла и олигополистические позиции некоторых розничных игроков позволяли им вести дела с позиции силы. В России же уровень концентрации ритейла до сих пор крайне низок. Как следствие, отсутствуют и многочисленные проблемы, связанные с доступом товаров на полки магазинов. Кроме того, я считаю, что в России не так уж много проблем, связанных с состоянием конкурентной среды в розничных сетях.

— У крупных производителей, тем более транснациональных компаний, действительно нет проблем даже с ведущими российскими розничными сетями. Мало того, считается, что игроки такого масштаба сами способны «давить» на розницу.

— То, что крупные транснациональные компании «давят» на ритейлеров — явное преувеличение. Например, в обороте крупнейших клиентов из числа розничных сетей наша доля составляет меньше 1%, то есть «Марс» не может «диктовать» им какие бы то ни было условия. Скорее стоит разобраться в том, что, собственно, нужно ритейлерам. А нужна им продукция с очень коротким циклом, которая быстро оборачивается и при этом гарантирует высокую маржу. Кроме того, ни одному продавцу не захочется оказываться в зависимости от одного производителя, доминирующего в той или иной категории. Именно поэтому большинство ритейлеров всегда старается поддерживать отношения сразу с двумя или тремя конкурирующими производителями по каждому направлению. А ведь многие сети, кроме того, еще и производят продукцию под собственными торговыми марками!

— Как бы то ни было, кризис обнажил системные проблемы в цепочке взаимоотношений «производитель — дистрибуция — ритейл». Производители грозят не отпускать товар в долг, розничные сети говорят об увеличении сроков отсрочки платежей, а дистрибьюторы не знают, куда податься в таких условиях. Что делать?

— После начала кризиса региональные ритейлеры и дистрибьюторы действительно столкнулись с серьезными проблемами в части кредитования, поскольку рефинансировать кредиты своими силами они не в состоянии. Это и приводит к задержкам платежей. Некоторые ритейлеры требуют от своих поставщиков увеличения времени отсрочки платежа или увеличения сроков товарного кредитования. Но это не спасет ситуацию. Мы, будучи достаточно крупной компанией, искренне хотим помочь своим клиентам и в рознице, и в дистрибуции. И под такой помощью мы подразумеваем возможность финансирования их оборотного капитала. Проще говоря, мы готовы предоставлять товарный кредит дистрибьютору, чтобы тот в свою очередь предоставил такой же товарный кредит ритейлеру. Если банки отказываются давать кредиты розничным сетям, мы поддержим их сами.

— На каком этапе антикризисного менеджмента мы находимся сегодня, и чего следует ждать?

— Самое главное, что могли и уже сделали правительства большинства стран — это рекапитализация банковского сектора. Теперь нужно обеспечить проникновение ликвидности в реальную экономику. Что же касается России, то одной из главных тем остается девальвация рубля. Главное здесь — не допустить резкого обвала российской национальной валюты, обеспечивая плавную коррекцию курса. Если получится избежать скачкообразных изменений, я думаю, ситуацию удастся удержать под контролем.

За кадром

— Ричард, вы работаете в России уже 13 лет. Как изменился наш потребитель за это время?

— В начале 90-х российский потребитель был счастлив купить любые импортные товары — что угодно, лишь бы товар был произведен за границей и сопровождался обильной рекламой. Качество же не играло определяющей роли. Сейчас люди все лучше разбираются в потребительских свойствах товаров. Именно поэтому решение о покупке принимается исходя из реального качества товара, а не потому, что он произведен в той или иной стране и активно рекламируется. Кроме того, за последние десять лет в России существенно повысился уровень благосостояния. Как следствие, в рознице выросла доля премиальных продуктов. Нельзя не заметить, что после 1998 года начался и подъем национального самосознания. Я это называю «продуктовым патриотизмом». Очевидно, что сегодня российские потребители гораздо больше гордятся своей страной, чем раньше.

— Изменилось ли ваше представление о россиянах после того, как вы стали жить у нас?

— Сложный вопрос. Я уже не могу это осознать. Если в какой-нибудь стране вы проведете 13 лет, как я, то начнете воспринимать этот народ своим. Ясно одно: здесь мне нравится. Иначе я не провел бы здесь столько времени.

— Ваши дети тоже живут здесь?

— Пятеро из шести здесь, шестой — в Англии.

— Часто бываете на родине?

— Раз в два месяца езжу точно — в Ноттингем. Кстати, по окончании моей работы в России я собираюсь вернуться туда. Недавно я купил дом двухсотлетней давности, сейчас его ремонтирую. Правда, получается это пока немножко по-русски. Медленно!