Тренинг переговоров внутри компании. Как адаптировать?

Проблема распространения в компании имеющегося опыта и лучшей практики

Но почему порою лучшие практики и этот накопленный опыт не распространяются внутри компании или это происходит крайне медленно? А иногда они просто неизвестны другим менеджерам по продажам! Мне (как тренеру-консультанту сейчас и руководителю отдела продаж в прошлом) довольно часто приходится слышать недоумение продавцов: «Как? Неужели мы смогли договориться с этим клиентом? Да еще и без скидок? Не может быть!»

Особенно актуальным этот вопрос становится с приходом в компанию новых продавцов, когда ощущается разница в умениях, навыках «старых» и «новых» сотрудников. Как продуктивнее использовать уже имеющийся положительный опыт достижения договоренностей с закупщиками в сетях, как обобщить и распространить опробованные методы в реальной работе?
Одним из решений обозначенной выше проблемы является внедрение в компании эффективной системы наставничества. И первым шагом на этом пути может стать тренинг по навыкам переговоров с сетевыми клиентами. Но какой тренинг по переговорам нужен в такой ситуации?

В этой статье мы расскажем о практике сотрудничества компании A-T Trade Food & Beverages и тренинговой компании Strategic Training & HR Solutions по подготовке и проведению тренинга, адаптированного под бизнес-задачи организации и реконструирующего положительный переговорный опыт собственных продавцов.

Компания A-T Trade Food & Beverages хорошо известна на российском рынке, прежде всего как производитель и поставщик бренда Fruiting – прохладительных напитков, представляющих собой необычное сочетание сока и кусочков фруктов, придающих напитку больше натуральности и уникальность вкуса. Напиток Fruiting поставляется в большинство московских и региональных розничных сетей, с которыми компания уже заключила и продолжает заключать взаимовыгодные соглашения. Эффективность работы с этой перспективной категорией клиентов определяется умением вести переговоры сотрудниками компании.

В компании A-T Trade Food & Beverages программа обучения специалистов отдела продаж существует уже несколько лет. Ведущие менеджеры, развивающие продажи в регионах, обучались в группах с дифференцированным уровнем обучения. Трехуровневая система обучения позволяла охватить весь торговый персонал – от торговых представителей до ведущих региональных менеджеров. Результатом такого 3-летнего обучения стало появление «взращенных» менеджеров из числа «костяка» компании, способных к наставничеству. На 2007 г. в компании A-T Trade Food & Beverages разработана и поэтапно реализуется годовая Программа обучения торгового персонала, в рамках которой переговорным навыкам уделяется важная роль.

В этом году руководством компании было принято решение привлечь появившихся «наставников» к процессу обучения менее опытных менеджеров и составить «смешанные» группы для обучения. Это дало возможность, с одной стороны, ведущим сотрудникам озвучить и попытаться передать накопленный ранее положительный опыт ведения переговоров с «трудными» сетями, с другой стороны, менее опытным сотрудникам – получить информацию о реальных результатах, достигнутых при переговорах и «зарядиться» общей идеей: «Невозможное – возможно», увидеть цель для самосовершенствования навыков продаж.
Общая задача обучения на первом этапе реализации программы была сформулирована руководством следующим образом: поддержание и развитие навыков ведения переговоров у представителей компании, работающих на региональных и московских рынках. 

Как лучше подготовить тренинг по переговорам?
Сначала, на этапе диагностики и подготовки, была уточнена заявка в ходе двух предварительных встреч с топ-менеджерами, HR-руководителем и директором по маркетингу компании. Чтобы проанализировать ситуацию (не только с точки зрения как руководства компании, но и сотрудников – будущих участников обучения), мы дополнительно проинтервьюировали управляющих региональными продажами.

Выяснилось следующее: существует ряд проблем как на функциональном, так и личностном уровне. Наиболее очевидными оказались проблемы функционального уровня. Не все менеджеры имели необходимый объем знаний, умений и навыков для проведения переговоров и заключения взаимовыгодного соглашения с сетевыми клиентами. Зачастую общение с розничным закупщиком строилось по схеме продажи, но не переговоров. Уступки использовались ими как аргумент в процессе убеждения. Практически отсутствовал этап подготовки к переговорам, формулирования целей, параметров переговоров и предварительного варианта «пакетного соглашения» для «входа» к клиенту.

Для того чтобы переговоры с сетью состоялись, необходимо их тщательно подготовить:
 проанализировать интересы свои и партнера;
 определить параметры переговоров и цели по каждому из параметров;
 определить область торга – диапазон шагов-целей между «целевой точкой» и «точкой сопротивления» по каждому из важных параметров;
 проранжировать уступки и продумать процесс обмена уступками;
 составить варианты соглашений (как минимум три).
На личностном уровне, как отмечали топ-менеджеры компании, проблемы проявлялись в том, что у ряда сотрудников компании сформировался «барьер страха» в общении с сетевыми закупщиками, ведущими жесткую переговорную политику. Некоторые продавцы были не готовы отказаться от сложившегося стереотипа восприятия самого процесса переговоров с сетью как навязывания себя клиенту – отсюда установка: «Мой товар им все равно не нужен».   В результате давались необоснованные скидки, менеджеры легко уступали напору сети. Требовались преодоление стереотипа и переход к более естественному (свободному, активному, творческому, «коммуникативно-раскованному»), но вместе с тем четко продуманному поведению.

В результате были определены следующие задачи:
1. проработать подготовку к процессу торга, в первую очередь для придания уверенности переговорщикам;
2. отработать технику ведения торга как поэтапного обмена уступками для обеспечения большего «выхода» из контактов с сетевыми клиентами и решения проблемы затягивания переговорного процесса продавцами. При этом необходимо реконструировать в рамках тренинга, «встроить» в него результативные переговорные практики, накопленные в компании;
3. скорректировать отношение менеджеров к процессу переговоров с сетевыми клиентами как взаимовыгодному партнерскому взаимодействию. На примере моделирования трудных переговоров из материала участников разобраться с «ловушками», в которые чаще всего попадает продавец в переговорных ситуациях, разрушить стереотипы о невозможности достичь соглашения с сетью, о жесткой позиции закупщиков;
4. усовершенствовать коммуникативные навыки участников, научить формулировать аргументы при преодолении возражений по продукту и преимущества бренда Fruiting.

Как мы подошли к решению этих задач?
  В ходе проведения второй встречи, в которой участвовали HR-руководитель и директор по маркетингу, обсуждались варианты достижения поставленных задач.
  Было решено:
  1. разработать структуру и содержательные блоки предстоящего тренинга в соответствии с выявленными проблемами (стандартная тренинговая программа по переговорам для поставленных задач не подходила);
  2. определить входящие в тренинг продукты (методики, ролевые игры, упражнения), в частности, ролевые игры предстояло прописать по уже реализованным проектам с сетевыми клиентами. В тренинговой практике данный подход известен как метод конкретной ситуации, моделирующий реальное положение организации (либо менеджера в ситуации переговоров), которая является имитацией реального случая из жизни или же искусственно созданной, но отражающей типичные проблемы;
   3. согласовать структуру тренинга и сценарии ролевых игр с руководителями
  компании. Сформулировать ожидаемые результаты.
   При разработке методики и сценариев ролевых игр были проанализированы наиболее успешные и уже осуществленные соглашения с семью ключевыми сетевыми клиентами:
   – изначальные позиции и «входные» условия обеих переговаривающихся сторон;
   – как происходил процесс уступок;
   – какие аргументы использовались;
   – как считалась прибыль;
   – как и за счет чего в итоге удалось достичь взаимовыгодного соглашения и т. д. Большую помощь в сборе необходимого материала для адаптации тренинга и составления ролевых игр оказало руководство: топ-менеджеры и HR-руководитель компании.
   На основе полученной информации было написано пять сценариев с типичными вариантами переговоров (вход в ассортиментную матрицу, ввод нового SKU, расширение SKU и др.). Для того чтобы в полной мере приблизить ситуацию к реальной, участники тренинга могли «сыграть» свои роли, отработав навык торга, для обеих сторон были заданы области торга – выделены разные диапазоны целей по каждому из параметров: «точки сопротивления» и «целевые точки». Области торга частично совмещались, и достигнутые в действительности условия сделки находились в арене торга, о чем стороны, естественно, не знали заранее. «Целевые точки» совпадали с исходными, озвученными в реальности позициями сторон. В процессе игры стороны могли добавлять новые и изменять по ситуации параметры переговоров. 
Таким образом, в рамках тренинга были созданы условия для того, чтобы участники смогли повторить путь достижения реальной договоренности с сетевым клиентом либо найти свой вариант соглашения. 

Как проходила отработка навыков по готовым сценариям?
По ходу тренинга каждая группа участников получила готовые сценарии и задания. Предстояло подготовиться к переговорам с противоположной стороной:
   1. продумать варианты соглашений, которые будут выгодны обеим сторонам, просчитать прибыли и представить это противоположной стороне. Обозначить уступки, на которые они готовы пойти, определить их ценность для себя и партнера, расставить их по приоритетам;
   2. предвидеть возражения партнеров и подготовить аргументы, ответы на них. Чтобы научить правильно использовать в ходе переговоров финансовую и аналитическую информацию о состоянии рынка прохладительных напитков, деятельности конкурентов, в задании была дана небольшая вводная часть с описанием текущего положения дел и цифровым материалом;
   3. подготовить сам процесс проведения переговоров по этапам.
   Затем происходило проигрывание переговорных сессий. По окончании каждой из ролевых игр участники просматривали видеозапись, получали обратную связь от наблюдателей (своих коллег) и оценку качества своих переговоров по заранее разработанным таблицам с критериями и шкалой. 
После этого группе давалась информация о реальном варианте соглашения с сетевым клиентом и называлось имя представителя, который смог провести переговоры с сетью и достичь взаимовыгодного соглашения. (В эти моменты в аудитории звучали аплодисменты.) Таким образом, слушатели отрабатывали не только общие правила ведения переговоров (за что получали соответствующие баллы), но и анализировали и сравнивали результаты собственных переговоров (что получилось, что нет и почему) с «эталоном», уже состоявшимися и успешными переговорами в одной и той же деловой ситуации с сетевым клиентом.

Выводы
Конечно же, корпоративный тренинг, особенно направленный на отработку определенных технологичных навыков, не сможет в одночасье решить проблемы компании-заказчика, привести к необходимым изменениям на личностном уровне менеджеров по продажам, обеспечить комплексные результаты. Тем не менее использованная методология обучения – корпоративный тренинг с реконструкцией реализованных бизнес-проектов – оказалась вполне эффективной и полезной, и в первую очередь с точки зрения распространения и популяризации лучшего опыта и практики собственных продавцов. Большинство обучавшихся приняло идею о том, что жесткость позиции закупщика вовсе не означает, что с ним невозможно договориться, и он сам не желает того же. После подробного разбора на тренинге способов манипуляции и самых распространенных уловок стало очевидным: используемое в процессе переговоров психологическое и позиционное давление – «проверка силы» друг друга – обычная российская практика. «Сильные» переговорщики обучены тактике ведения жестких переговоров и всегда стараются пугать и давить, а заявления: «Или на наших условиях, или никак!» – на самом деле не означают, что они отказываются вести переговоры и не пойдут на уступки. Главное – заранее быть готовым к процессу торга, надо найти взаимодополняющие интересы, достижение которых быстрее и дешевле обойдется только при совместных усилиях. Суметь просчитать это и представить противоположной стороне!

Участники тренинга отмечали: «Оказывается, с сетевыми закупщиками можно договориться»; «Если клиент идет на переговоры, значит, есть потребность в нашем продукте, надо проявить профессионализм и суметь договориться»; «Получили информацию о новых, нестандартных подходах в переговорах с сетями»; «Нужно постоянно учиться у лучших»; «Интересно было узнать, как наш управляющий региональными продажами смог проявить гибкость и найти решение в, казалось бы, безвыходной ситуации».

По мнению Валерии Великовской, HR-менеджера компании A-T Trade Food & Beverages: «Следует отметить тщательную подготовку программы и методики тренингов, а также учет потребностей нашей компании. Хорошо разработанная методика тренинга позволила участникам проанализировать и осмыслить свой собственный опыт проведения переговоров, понять свои сильные и слабые стороны на каждом из этапов переговорного процесса, освоить технику торга и продемонстрировать готовность применять полученные новые знания и навыки в работе. Используемые на тренинге критерии и шкала оценок для подготовки и проведения переговоров помогли участникам легко оценить уровень развития собственных навыков и понять, как именно их нужно совершенствовать».

По окончании тренинга был подготовлен отчет, который содержал не только подробный анализ проведенного мероприятия, но и конкретные рекомендации по дальнейшему профессиональному развитию продавцов. В частности, было рекомендовано отслеживать, опираясь на разработанные критерии и шкалу оценки, выполнение сотрудниками стандартов подготовки к переговорам.

На рынке тренинговых услуг явно прослеживается тенденция: стандартные обучающие программы становятся все менее интересными, заказчики требуют индивидуального и творческого подхода к своим проблемам. Каждая компания неповторима с точки зрения накопленного опыта, его анализ лежит в основе адаптации тренинга переговоров внутри компании и поиска решений существующих проблем.