«Слишком много сотрудников, надо сократить» – большинство руководителей выносят подобные вердикты исключительно «на глазок». Между тем существуют технологии, позволяющие просчитать оптимальную численность любого подразделения или повысить производительность труда.
Одна из главных задач торговых предприятий – оптимизация штата менеджеров по закупкам и складских работников, оплата труда которых относится к существенным статьям затрат. Но, «сбрасывая балласт», финансовый директор должен убедиться, что подобная экономия не обернется для компании утратой доли рынка.
Как работает методика оптимизации штата, покажем на примере торговой компании, и именно менеджеров по обслуживанию заказов и складских работников.
Справка
АВС-анализ (ABC-Analysis) – инструмент, часто применяемый для контроля и управления запасами. Его также называют «методом выделения номенклатурных групп». В его основе лежит принцип Парето, что применительно к запасам на складе означает следующее: на 20 процентов номенклатуры приходится 80 процентов стоимости хранимых запасов.
Суть метода в том, что вся номенклатура разбивается на группы А, В, С по определенному формальному критерию, в нашем случае – по доле в объеме продаж и частоте запроса покупателей в отношении того или иного товара. Общепринятого жесткого подхода к определению границ номенклатурных групп в настоящее время нет
Как рассчитывается численность сотрудников в закупках и снабжении
Чтобы определить, сколько менеджеров по закупкам и снабжению требуется компании, нужно нормировать трудозатраты, связанные с управлением и контролем товарного потока (анализ, планирование, формирование и отправку заказа поставщику, контроль ее исполнения и пр.).
Другое мнение
Ирина Дубовая, финансовый директор компании «Форум Тверь» (Тверь)
Увы, четкое нормирование труда сотрудников, обслуживающих продажи, не всегда возможно. Например, как предусмотреть, что в некоторых случаях логистику приходится несколько раз связываться с менеджером поставщика, чтобы уточнить детали отгрузки или характеристики товара? Можно, конечно, заложить в норматив дополнительные 10 процентов на выполнение операций, требующих больше времени, чем обычно.
Нормативы могут быть одинаковыми для всех позиций, если предположить, что каждой товарной позиции уделяется равное количество рабочего времени, или различаться в зависимости от значимости товара того или иного наименования.
Пример 1
Предположим, что сотрудники торговой компании при подготовке плана закупок и формировании заявок поставщикам уделяют равное количество времени каждой позиции и поддерживают одинаковый уровень доступности товаров.1 Посредством хронометража определили, что трудозатраты на управление товарным потоком по одной ассортиментной позиции составляют в среднем 10–15 минут в месяц. Поскольку в номенклатуре компании 4000 позиций, то для управления товарным ассортиментом потребуется от 40 тыс. (4000 х 10) до 60 тыс. человеко-минут (4000 5 15).
Принимая рабочий час за 55 минут, день – за 8 часов и месяц – за 21 день, определяем оптимальный штат отдела закупок: от 4 (40 000 / 55 / 8 / 21 = 4,3) до 7 (60 000 / 55 / 8 / 21 = 6,5) человек.
Но предположение о равномерном распределении трудозатрат достаточно условно. На обслуживание наиболее ценных товарных позиций, по сути, должно затрачиваться больше времени, поскольку спешка чревата ошибками и грозит компании потерями (например, клиентов, неудовлетворенных качеством обслуживания). Начать работу по диверсификации нормативов трудозатрат можно с проведения АВС-анализа запасов (см. справку). А по его результатам окончательно установить нормативы для каждой группы (А, В, С).
Пример 2
Предположим, что в рассматриваемой нами торговой компании уже проведен АВС-анализ и выделены соответствующие группы (см. табл. 1). Группа А приносит около 80 процентов выручки, на нее приходится 15 процентов всех наименований товаров (600 товарных позиций). На обслуживание каждой позиции из данной группы уходит в среднем 20–30 минут в месяц. Трудозатраты определены на основании классического хронометража рабочего времени. Контролировать исполнение планов продаж и закупок по позициям группы А нужно не реже чем 2–3 раза в неделю. Группа В обеспечивает около 15 процентов выручки, ее доля в номенклатуре – 40 процентов (1600 товарных позиций), план-факт анализ поставок и продаж необходимо проводить 1–2 раза в неделю (5–8 минут в месяц).
И, наконец, на группу С, в которую вошли все остальные товары, приходится 45 процентов номенклатуры (1800 товарных позиций), план-факт анализ достаточно проводить раз в месяц (в среднем уходит 1–3 минуты на позицию).
Итого суммарные трудозатраты на обслуживание товарного ассортимента компании составят 21 800 – 36 200 минут в месяц. Исходя из того, что рабочий час длится 55 минут, день – 8 часов, а месяц – 21 день, потребуется от 2 до 4 сотрудников.
Таблица 1 Распределение трудозатрат по товарным группам
Товарная группа | Доля в номенклатуре, % | Количество позиций в группе, шт. | Затраты труда на одну позицию, минут/мес. | Затраты труда на группу, | ||
Минимум | Максимум | Минимум (стр. 4 5 стр. 5) | Максимум(стр. 4 5 стр. 6) | |||
А | 15 | 600 | 20 | 30 | 12 000 | 18 000 |
В | 40 | 1600 | 5 | 8 | 8000 | 12 800 |
С | 45 | 1800 | 1 | 3 | 1800 | 5400 |
ИТОГО | 100 | 4000 | 21 800 | 36 200 | ||
Данные о необходимых и достаточных трудозатратах на обслуживание товарных потоков можно использовать, принимая решение о сокращении штата соответствующих служб или переводе части сотрудников в другие отделы (перепрофилирование). Также имеет смысл предусмотреть возможные варианты снижения трудозатрат. Например, внедрение программного обеспечения для автоматического формирования заявок и планирования поставок, стандартизацию бизнес-процессов управления запасами и расчетов с поставщиками.
Другое мнение
Юлия Абрамова, заместитель генерального директора по финансам компании «Морские инженерные технологии и сервис» (Москва)
Предложенный подход принесет результат, если заявки на поставку поступают равномерно. Вероятность «пиковых» нагрузок и как следствие нехватки рабочих ресурсов тут не учитывается.
Как сэкономить на складском персонале
В некоторых подразделениях оптимизация штата может включать в себя реорганизацию, направленную на увеличение производительности труда. Покажем это на примере складских работников.
Так, увольнение части кладовщиков просто потому, что они «ничего не делают», – решение cомнительное. Нелишним будет подумать, как увеличить производительность складских работников и снизить затраты на комплектацию клиентских заказов. Здесь может пригодиться технология адресного хранения, в частности распределение зон хранения в соответствии с ценностью номенклатурных позиций.
Если наиболее часто отгружаемый товар размещать ближе к выходу (в так называемой «горячей» зоне), то на подбор заказа будет уходить меньше времени, «пробег» кладовщиков по территории склада удастся сократить в разы. Схему размещения товаров на складе имеет смысл увязать с матрицей распределения товаров в соответствии с АВС-классификацией по долям в объеме продаж и количестве запросов на отгрузку (см. табл. 2).
Таблица 2 АВС-матрица
Доля | Доля в объеме продаж, % | ||
А – 80% | В – 15% | С – 5% | |
А – 80% | Высокий объем продаж, большое количество запросов | Относительно небольшой объем продаж, большое количество запросов | Небольшой объем продаж, высокое количество запросов |
В – 15% | Высокий объем продаж, относительно небольшое количество запросов | Относительно небольшие объем продаж и количество запросов | Небольшой объем продаж, относительно небольшое количество запросов |
С – 5% | Высокий объем продаж, малое количество запросов | Относительно небольшой объем продаж, небольшой объем запросов | Минимальные объем продаж и количество запросов |
Принцип размещения товаров в данном случае прост: чем ближе к левому верхнему углу данной матрицы находится товарная позиция (то есть чем чаще товар покупают и больше партии), тем ближе к выходу его следует располагать. И, наоборот, позиции из нижнего правого угла матрицы нужно размещать дальше от зоны отгрузки.
Например, позиция AзапросAпродажи (см. табл. 2) характеризуется большим объемом продаж и присутствием в подавляющем количестве запросов. Эти товары располагаем на оптовом складе как можно ближе к зоне отгрузки. Позиция BзапросAпродажи также реализуется в большом объеме, но заказывается не так часто, как предыдущая, то есть скорее всего отгружается крупными партиями. Эти товары необходимо также размещать недалеко от выхода либо на верхних ярусах над позициями AзапросAпродажи, либо в рядах сразу за ними же.
Описанный подход позволяет значительно сэкономить время работы складских работников и увеличить пропускную способность склада. Например, если кладовщик тратит на комплектацию среднего заказа около 25–30 минут, то при размещении по вышеописанной схеме у него на эту же работу уйдет 10–15 минут. Следовательно, вместо 20–25 заказов в день он сможет собрать уже от 30 до 50.
Другое мнение
Юлия Абрамова, заместитель генерального директора по финансам ЗАО «Морские инженерные технологии и сервис» (Москва)
Существует множество критериев размещения товаров на складе, их набор определяется индивидуально для каждого предприятия. Например, наша компания закупает товары под заказы покупателей и хранит их так же, то есть ячейки выделяются под заказ клиента, а не номенклатурную позицию.
Ирина Дубовая, финансовый директор компании «Форум Тверь» (Тверь)
Мне очень нравится идея адресного хранения, но ее трудно реализовать на небольших площадях для товаров широкого и постоянно меняющегося ассортимента. Да и цена вопроса велика – это и затраты на переделку склада (часто добавляют второй этаж, перепланируют полки), и доработка бухгалтерской системы.
Сергей Воробьев, финансовый директор компании «Рельеф-Центр» (Рязань)
Суть дистрибьюторского бизнеса – в продаже не товаров, а услуг (сервиса). То есть первостепенное значение имеет качество выполнения заявки клиента, в том числе оперативность доставки. Сейчас наша компания внедряет WMS–систему (Warehouse Management System – система управления складом. – Примеч. ред.), которая позволит организовать адресное хранение, оптимизировать бизнес-процессы и повысить производительность складского комплекса.
Андрей Кривенко, финансовый директор московской компании
Если в компании значительная доля затрат приходится на штат менеджеров по закупкам, то я бы посоветовал принципиально пересмотреть их функции, да и сам процесс закупок. Уверен, что большая часть сотрудников просто занимается не тем, на что нужно тратить время. В моей практике встречались и случаи, когда менеджер по закупкам половину своего времени тратил на согласование с отделом маркетинга просто этикетки! Причина была проста – сфера ответственности сотрудников не была прописана, каждый старался спихнуть работу с себя.
Если в компании в кризис на 5 процентов продаж приходится 45 процентов номенклатуры (группа С), это просто безумие. Первым делом я бы потребовал сокращения этих 45 процентов ассортимента, ведь это далеко не самый нужный клиенту товар, к тому же немало денег тратится на хранение.
Что касается адресного хранения – это действительно полезная вещь. Главное преимущество – колоссальная экономия времени комплектовщиков. Последним не нужно задумываться, куда идти за товаром. Не нужно ходить по складу с распечаткой. Все сделает складская IT-система. Она «скажет», куда ехать за товаром, задание появляется прямо на компьютере комплектовщика (кладовщика), прикрепленном к его тележке.
___________________
1 Уровень доступности товаров также называют уровнем логистического сервиса или бездефицитности. Для розницы чаще всего определяется как отношение количества дней отсутствия товаров на складе к общему количеству рабочих дней в отчетном периоде. Для опта – отношением отгруженных заявок от покупателей к принятым заказам.
Начать дискуссию