Кандидат с «секретом»

Источник: Rabota.ru

Вам нужно закрыть позицию. Сроки поджимают. И тут появляется зам зама из соседнего отдела и шепчет вам на ушко, что сын брата его жены как раз ищет работу...

В советские времена «блат» всячески приветствовался. Было принято приводить на работу братьев, сватьев, кумовьев, вне зависимости от их квалификации. Но времена изменились. Не всякая компания может позволить себе принять на работу человека со связями, но без навыков. Любой кандидат должен пройти проверку деловых качеств, чтобы доказать свою пользу для бизнеса. Это с одной стороны. С другой — «словечко» за соискателя «замолвил» руководитель или крупный клиент. Как быть? Отнестись к предложенному протеже более снисходительно или рассматривать его на общих основаниях?

Кейс 1. Ventra Employment

Юлия Христова, руководитель отдела по подбору IT-персонала компании Ventra Employment:

«Представьте ситуацию: в компании открыта вакансия, на нее претендует большое количество кандидатов, но один из руководителей компании вдруг вспоминает, что среди его хороших знакомых, друзей, бывших коллег есть человек, который идеально бы подошел для данной должности, поскольку этот человек является отличным специалистом в своей области (в первую очередь), да и с точки зрения персоналий он замечательно впишется в коллектив.

Естественным желанием этого руководителя будет предложить своим коллегам рассмотреть данного кандидата и обратить на него особое внимание. Этот пример протекции, на мой взгляд, является выигрышным как для кандидата, так и для компании.

Да, безусловно, рассматривая данного кандидата, компания будет оценивать его несколько по-другому, по сравнению с “обычным кандидатом”, но, как мне кажется, это нормально, учитывая, что на человека уже получена рекомендация от своего сотрудника.

Другим примером “трудоустройства по протекции” является рассмотрение кандидатуры только потому, что он или она — “добрейшей души человек”. Желание порадовать кого-либо из сотрудников (как правило, занимающих руководящие должности), наняв на работу его или ее протеже, как правило, заканчивается тем, что компания получает “замечательного” человека, но остается без хорошего специалиста. Нанятому протеже такой “блат” также вряд ли принесет большие успехи в карьере».

Кейс 2. «Империя Кадров»

Анна Сергеева, специалист по поиску и подбору персонала, холдинг «Империя Кадров»:

«В любом случае нужно проводить полную оценку такого кандидата. Результаты собеседования необходимо обсудить с руководителем и (или) тем человеком, который рекомендовал данного кандидата.

В ходе обсуждения необходимо выяснить, насколько впечатления и оценка данного соискателя совпадают с мнением руководителя и реальной картиной, а также прийти к единому пониманию — подходит ли данный кандидат для конкретной компании и позиции, чего он может добиться, каков его потенциал и какие риски. Таким образом, оценка кандидата проходит на общих основаниях, с поправкой на более детальное обсуждение возможностей и перспектив работы данного кандидата в данной компании с руководством и (или) лицом, давшим рекомендацию».

Кейс 3. «Коннект персонал»

Елена Познякова, генеральный директор специализированного (IT) агентства «Коннект Персонал»:

«В сфере IT поиск работы через знакомых в прошлом. Бизнесу нужны готовые высококлассные IT-специалисты, которых не нужно учить. Каким образом появляется специалист в компании — по объявлению, рекомендации, через агентство или другие источники — роли не играет. Есть проект, задачи и их нужно выполнять.

По моему мнению, в IT-сфере нет разницы между оценкой людей по протекции и “с улицы”. Главный критерий — профессионализм. К нам в агентство обращаются знакомые за помощью в трудоустройстве, но кроме совета и консультаций мы ничем не можем помочь, если человек не подходит под профиль вакансий и требования клиента-работодателя.

Для коммерческих структур прием на работу “по блату” не свойственен, скорее в государственных или крупных банковских организациях продолжают отдавать должности “своим”. По моему мнению, ничего предосудительного в том, что на работу приглашают по блату, нет. Сразу оговорюсь — если специалист соответствует и по квалификации, и по личности той вакансии, на которую его рекомендуют, и наравных участвует в конкурсе на замещение должности.

Но бывают другие ситуации, когда руководитель компании вынужден пригласить человека на ключевую позицию компании по протекции и не может отказать. В таком случае есть масса минусов такого трудоустройства. Например, необоснованные привилегии раздражают работающих сотрудников и приводят к нарушениям во взаимоотношениях в коллективе. Сотрудник, принятый “по блату”, не справляется с задачами, и как следствие, падает производительность, дисциплина, увеличивается процент текучести, уходят клиенты, испорчена репутация компании».

Кейс 4. «ТРИУМФ»

Светлана Лубошнова, ведущий консультант по подбору персонала консалтинговой компании «ТРИУМФ»:

«Руководители многих организаций не против того, чтобы в компанию приходили специалисты про протекции или рекомендациям сотрудников компании. В некоторых компаниях существуют специально разработанные программы, поощряющие привод новых сотрудников в организацию, поскольку это позволяет сократить временные и финансовые расходы.

В данном случае HR-менеджеру нужно внимательно отнестись к данному вопросу, ведь фактически он несет ответственность за подбор кандидата на ту или иную должность.

Если рекомендации поступили от высшего руководства или влиятельного лица, хорошо представляющего специфику вакантной должности, а также компетентного принимать решение о приеме новых сотрудников, то процесс оценки кандидата можно сократить, как правило, топ-менеджмент компании заинтересован в развитии бизнеса и выступает определенным гарантом минимизации рисков. В этой ситуации все же рекомендуется составить личностный профиль кандидата для более успешной адаптации сотрудника в компании и предотвращения возможных конфликтов. В случае, если протекция поступила “на общих основаниях”, следует провести полную оценку кандидата наравне с кандидатами со стороны, учитывая рекомендации сотрудника, так как существует риск, с одной стороны, принять кандидата по протекции, но не обладающего необходимыми компетенциями, с другой стороны — упустить талантливого специалиста со стороны. В обоих случаях это может негативно отразиться на компании в целом.

У компании, принимающей кандидата на ответственную должность, например на должность финансового директора, протеже влиятельного лица компании или сотрудника, не вызывающего сомнений у руководства, вызовет значительно больше доверия, нежели кандидат “с рынка”. Однако,  необходимо быть осторожным в данном вопросе, дабы не создавать “клановость” и не “переборщить” с доверием.

Для HR-специалиста важно отслеживать отношения протеже и коллектива, чтобы не упустить момент возникновения раздоров и конфликтов, возникающих, как правило, на уровне “справедливо-несправедливо” или элементарно из-за чувства зависти или обиды.

Из очевидных плюсов трудоустройства по знакомству, как для компании, так и для кандидата — экономия времени».