Десять-пятнадцать лет назад безудержно растущие рынки обеспечивали успех и процветание едва ли не каждому, кто вступал в игру под названием «бизнес». К сожалению, а может быть, и к счастью, эти времена проходят. Сегодня совершенство и отлаженная работа «машины для зарабатывания денег» - уже не столько условие лидерства, сколько вопрос выживания. И коль скоро механизмы бизнеса приводятся в движение людьми, вопросы отдачи от персонала, заинтересованности в результатах труда – становятся предметом все более пристальных размышлений и поисков. Это проявляется и в том, что за последние годы в общем потоке обращений к консультантам заметно растет спрос на мотивирующие системы оплаты труда.
Сегодня еще можно встретить компании, в которых люди сидят на одних только окладах. Премии если и бывают, то от случая к случаю, без какой-либо системы, в зависимости исключительно от доброй воли и настроения руководства. Бывают приятные исключения, но в большинстве своем такие организации ведут дело в вялотекущем режиме и заметно уступают более расторопным конкурентам. С каждым годом рынок все более плотно придвигает их к выбору: измениться или потерять свое будущее.
Сходную картину можно наблюдать там, где мотивирующая система оплаты существует только на бумаге. Размер премиальных выплат понятен, его можно рассчитать, он зависит, скажем, от выполнения квартального плана. Но план подразделениями уже третий год как не выполняется. Такая премиальная система равна ее отсутствию: фактически она не работает и ни на что людей не мотивирует.
Более пристального внимания заслуживает ситуация, когда в компании есть реально действующая система оплаты по результатам. Люди действительно получают вознаграждение в зависимости от своих достижений. И не сразу можно обнаружить, что работает эта система вхолостую, не создавая почти никакого положительного эффекта. И людей толком мобилизовать не может, и с экономическими целями компании не сочетается. Разберем конкретный пример.
Директор магазина имеет оклад 50 тыс. рублей плюс премия – 0,03% от месячной выручки магазина. Выручка колеблется обычно в диапазоне от 5 до 7 миллионов рублей в месяц, фактор сезонности большой роли в этих колебаниях не играет. Соответственно, к своему окладу директор может заработать еще 15-21 тыс. рублей премиальных. В чем подвох?
Во-первых, за слабенький, на уровне нижней планки, результат по выручке директор заработает (оклад + премия) 65 тысяч рублей. А за результат достойный, на уровне лучших выручек по сети – 71 тысячу рублей. Разница в вознаграждении составит всего-то 6 тысяч рублей, меньше десятой доли от всей суммы заработка. Так стоит ли ради нее так уже сильно напрягаться? Вот и оседают в компании директора, которые не напрягаются. Повезет – заработает свои 21 тыс. премиальных, не повезет – ну что ж, 15 тыс. тоже неплохая прибавка. А действительно талантливые и сильные здесь не задерживаются: уходят к конкурентам зарабатывать по 120 тысяч. Может в нашем магазине директор заработать 120 тысяч? Только теоретически. Потому что для этого обычную выручку магазина нужно... утроить! Без комментариев.
А теперь посмотрим на ситуацию не со стороны директора магазина, а со стороны экономически подкованного владельца. Допустим, чтобы держать цены своих продаж в рынке, магазин может позволить себе маржинальность на уровне 24%. Постоянные затраты магазина 1 350 000 руб.
Исходя из этих цифр рассчитываем: чтобы сработать «в нуль», магазин должен скомпенсировать маржинальным доходом свои постоянные затраты на сумму 1 350 000 руб. Выручка в точке безубыточности, соответственно, должна быть чуть больше 5,6 млн. рублей в месяц.
Получается, если магазин зарабатывает меньше 5,6 млн. руб. в месяц, то он убыточен. Но система оплаты никак не нацеливает директора на «выползание» из экономической ямы в неудачные месяцы: продав на 5 миллионов, т.е. с убытком в 150 тыс. руб, он к своему 50-тысячному окладу получает премию в размере 15 тысяч. Вот так система вознаграждений живет своей собственной жизнью – независимо от экономики предприятия и вопреки ей!
Чтобы избежать описанных в нашем примере перекосов, обозначим некоторые принципы конструирования системы оплаты труда для руководителей, от которых напрямую зависит выручка компании.
Не следует поощрять руководителей тех зарабатывающих подразделений, которые не окупают себя и работают в убыток. В этом смысле премия как процент от выручки – решение неудачное, т.к. не страхует от подобных ситуаций*. Если мы хотим мобилизовать менеджеров на зарабатывание выручки, то премировать их следует не от любой выручки, а начиная с некоторого достигнутого показателя, который уж никак не ниже точки безубыточности подразделения. Исключения из этого правила может быть только два. Либо продажа товаров/услуг таких подразделений необходима для привлечения покупателей товаров/услуг других подразделений, и вся система в целом обеспечивает хорошую прибыльность бизнеса. Либо подразделение развивается как инвестиционный проект и еще не стало на ноги, не раскрутилось, ему еще только предстоит выйти на прибыльность.
Не следует слишком взвинчивать планку, от которой начинаются премиальные поощрения. Когда рубеж установлен на высоте недосягаемой, система оплаты скорее демотивирует людей, чем мотивирует их. Допустим, премия положена руководителю только при выполнении месячного плана продаж. Тогда, если по результатам первых двух-трех недель месяца менеджер видит, что выйти на плановые продажи ему точно не удастся, ему становится безразлично, сделает он 75% от плана или 95%. Но для экономики бизнеса это может быть колоссальная разница! Разница между убытком и прибылью, пусть даже эта прибыль чуть ниже плановой! Подбор «премиального рубежа» для конкретной компании зависит от многих моментов. В нашей практике наиболее удачные решения имели место, когда премиальная часть заработка начинала начисляться, если превышена 80- или 90-процентная доля от запланированного показателя.
Размер премии, которую действительно можно заработать, должен быть достаточно весомым, чтобы мотивировать человека на трудовые подвиги. Чем неудачен в этом смысле показатель процента от выручки, даже если он включается только после преодоления «премиального рубежа»? Обратимся к нашему исходному примеру. Имея рубеж в 85% от плановой выручки и сделав 110% от плана, директор подразделения получит премию всего-то на 22% большую, чем если бы он выполнил 90% плана. И всего на 10% большую, чем если бы он просто выполнил план. Даже если за выполнение плана полагается премия в 70 тыс. рублей, плюс 7 тысяч за 10-процентное перевыполнение – это не та сумма, ради которой хочется сворачивать горы. Хотя прирост прибыли от такого перевыполнения может в разы перекрыть прирост премии директору.
Вернемся к исходному примеру. Но, на основе приведенных правил, скорректируем систему премирования. И посмотрим, как она работает и на менеджера, и на экономику фирмы.
Директор магазина имеет оклад 50 тыс. рублей плюс премия – 4 тыс. рублей за каждый процент свыше 90% от плановой выручки. Месячный план устанавливается в 6,5 млн. рублей.
Что это означает для директора? Заработав меньше 5,9 млн. рублей за месяц, он получает только оклад. Если же директор показывает более высокие результаты – его премия начинает расти в зависимости от того, насколько они высоки (Табл.1). Выполнив план, директор получает вознаграждение (вместе с окладом) 90 тыс. рублей, а не 69,5 тыс., как это было бы в прежней системе оплаты. А если директор настолько хорош и предприимчив, что ему удается выдать 8% сверх плана, его общий заработок переваливает за те самые легендарные 120 тыс. рублей.
Табл.1
| Выручка магазина | Выполнение плана | Премия директора |
5 915 000 | 91% | 4 000 |
5 980 000 | 92% | 8 000 |
6 045 000 | 93% | 12 000 |
6 110 000 | 94% | 16 000 |
6 175 000 | 95% | 20 000 |
6 240 000 | 96% | 24 000 |
6 305 000 | 97% | 28 000 |
6 370 000 | 98% | 32 000 |
6 435 000 | 99% | 36 000 |
6 500 000 | 100% | 40 000 |
6 565 000 | 101% | 44 000 |
6 630 000 | 102% | 48 000 |
6 695 000 | 103% | 52 000 |
6 760 000 | 104% | 56 000 |
6 825 000 | 105% | 60 000 |
6 890 000 | 106% | 64 000 |
6 955 000 | 107% | 68 000 |
7 020 000 | 108% | 72 000 |
Конечно, сама по себе система оплаты – еще не гарантия: не каждый директор захочет работать в более интенсивном режиме, да и не каждый умеет превращать свои энтузиазм и трудолюбие в реальные результаты. Но ведь для того и создавалась система оплаты и возможность более высокого заработка, чтобы на смену тем, кто не хочет и не может, можно было приглашать более сильных - тех, кто и хочет, и может.
Для способного, умеющего зарабатывать, уверенного в своих возможностях менеджера, такая система оплаты, бесспорно, привлекательна. А для бизнеса? Для бизнеса - тоже! Если говорить о нашем примере, то для бизнеса – втройне! Ведь с ростом выручки чистая прибыль, как следует из расчетов, растет втрое быстрее, чем директорская премия (Табл. 2)
Табл. 2.
Выручка магазина Выполнение плана
Премия директора
Чистая прибыль
5 915 000
91%
4 000
69 600
5 980 000
92%
8 000
85 200
6 045 000
93%
12 000
100 800
6 110 000
94%
16 000
116 400
6 175 000
95%
20 000
132 000
6 240 000
96%
24 000
147 600
6 305 000
97%
28 000
163 200
6 370 000
98%
32 000
178 800
6 435 000
99%
36 000
194 400
6 500 000
100%
40 000
210 000
6 565 000
101%
44 000
225 600
6 630 000
102%
48 000
241 200
6 695 000
103%
52 000
256 800
6 760 000
104%
56 000
272 400
6 825 000
105%
60 000
288 000
6 890 000
106%
64 000
303 600
6 955 000
107%
68 000
319 200
7 020 000
108%
72 000
334 800
Два приведенных примера наглядно показывают: не все системы, построенные на принципе «результат-вознаграждение», одинаково полезны. Важен расчет и поиск правильного соотношения результата и награды – такого, что и у сотрудника есть реальный стимул чего-то достигать, и бизнес остается в выигрыше.
*Система вознаграждения в виде процента от выручки хороша для торговых агентов, которые работают без оклада и на условиях, не предполагающих расходов работодателя на содержание рабочего места и других постоянных затрат.
Начать дискуссию