Три этажа бизнеса

Новый, строящийся бизнес обычно начинается с эксперимента или пилотного проекта. Если все идет хорошо, дальше нужно создавать регламенты и процедуры, технологизировать процесс и делать его повторяемым, стабильным. В этом помогает модель трех этажей для нового бизнеса. Для существующего же бизнеса сначала нужно наладить бесперебойную непрерывную работу, а потом можно задуматься об ее эффективности и отдаче. Здесь поможет модель трех этажей для существующего бизнеса. Отсутствие любого из этажей делает бизнес неустойчивым.

Рассмотрим новый, строящийся бизнес. Понятно, что начинается он с какого-то эксперимента или пилотного проекта. Рано или поздно, если все идет хорошо, бизнес выходит на прибыль. Дальше уже нужно создавать регламенты и процедуры, технологизировать процесс и делать его повторяемым, стабильным.

Модель «Три этажа бизнеса» для нового, строящегося бизнеса можно представить так:

• Первый этаж. Венчур, эксперимент, проба сил, затраты.«Доделаем эксперимент. Проверим предложенный метод. Пока не доделаем этот, не нужно других перемен...»
• Второй этаж. Выход на прибыльность, команда, ударный труд.«Не брать в долг — если можно, одалживать, если нужно».
• Третий этаж. Технологии, регламенты, процедуры, бизнес-машина.

Для существующего бизнеса картина выглядит несколько иначе: сначала нужно наладить бесперебойную непрерывную работу, потом можно задуматься об ее эффективности, отдаче с каждого вложенного рубля, занятого квадратного метра и вовлеченного в бизнес сотрудника. Параллельно следует работать над новыми проектами, бизнесами, искать новые способы приложения своих талантов и ресурсов.

Модель«Три этажа бизнеса» для существующего бизнеса можно предоставить так:

• Первый этаж. Непрерывная работа без сбоев.
• Второй этаж. Эффективность (на человека, на квадратный метр, на рубль).
• Третий этаж. Венчуры (новые места и способы зарабатывания денег).

Кроме того, здесь ищутся или создаются команды менеджеров, способные достигнуть поставленных целей, определяются системы их контроля и мотивации. Продукт собственника, который передается менеджерам (прежде всего топ-менеджерам) —цель.

Менеджеры крайне важны на втором этаже, где нужно выйти на прибыль или добиться эффективности. Они разрабатывают различные стратегии достижения поставленных целей (утверждаемые собственником) и программы для отработки форс-мажорных ситуаций, продумывают риски и компенсации рисков, определяют, где лучше взять ресурсы (и на каких условиях), превращают цели в проекты, планы, бюджеты, план-графики, сметы, контракты, договоры. Можно сравнить этот этаж с проектно-конструкторским бюро (ПКБ).Здесь подбираются исполнители, здесь могут совершаться «изобретения». Эксперименты здесь помельче и рисковать особо никто не желает, Продукт менеджера, который передается исполнителям, — проект.

Цели, проекты — все это прекрасно, но это все же бумаготворчество. Кто-то должен воплотить его в дереве, бетоне или металле. Третий этаж нового бизнеса или первый этаж существующего можно назвать бы цехом. Здесь выполняют (или не выполняют) планы, реализуют проекты, укладываются в бюджеты.

Желательно, чтобы эти детали выходили в нужное время, в нужном количестве, с требуемым качеством и в рамках плановой себестоимости. Продукт этого этажа — построенное здание, выкопанная канава, собранный агрегат. Требования к функциональности и качеству здесь выдвигают уже клиенты, а не ниже стоящие на служебной лестнице товарищи.

Особенность этажа целеполагания — в дискретности процесса. Хорошие цели не нужно рожать слишком часто, иначе просто захлебнутся и проектировщики, и исполнители. Плановая, проектная деятельность не может быть дискретной, здесь уже нужны регулярные процессы. Цех же требует организации непрерывной бесперебойной работы.

Особенность среднего, проектного этажа в том, что нужно угодить и нашим и вашим. В первую очередь, конечно, целеполагателю. Менеджеры обычно отдают себе отчет в том, что ошибка в целеполагании во сто крат больнее ударит по фирме, чем любая ошибка простого исполнителя. Ошибка планирования обойдется на порядок дороже исполнительских ошибок. Однако желающих заняться самобичеванием обычно не находится.

Менеджерам, обитателям проектного этажа, не резон ссориться с коллегами, соседями по этажу, хотя это не исключает создания кланов, развития интриг. Если ты «на хорошем счету» у целеполагателя, под его «крышей» многое можно себе позволить.

В «цехе» — свой уровень проблем. Там остается ворчать на смежников, погоду и иные независящие от предприятия факторы, потому как качество плана и, тем паче, качество цели нижним чинам обсуждать не принято.

Выход есть, но он требует умственного напряжения, реального интереса друг к другу и сдерживания амбиций на всех трех этажах. Тогда целеполагатель не «спускает» цель, а «продает» ее менеджерам, пытаясь убедить их, выслушивая аргументы, идя на компромиссы. Менеджер так же работает с коллегами и исполнителями. Тогда есть шанс, что качество цели и качество плана будут улучшены.

Руководители среднего звена и исполнители привыкли ждать решений сверху и спихивать туда ответственность. Технология должна начаться с вдалбливания людям простой истины: «непринятие решений наказуемо — технология «обязывает тебя их принимать».Организация деятельности на каждом этаже должна быть своя.

В цехе можно и нужно проводить ежедневные оперативки — лишь бы все работало. На втором этаже ежедневные оперативки и формальные отчеты — глупость. У второго, проектного этажа две основных задачи: повышение эффективности работы цеха и внедрение, доведение до производства новых идей, технологий, продуктов, идущих сверчу. Здесь нужны хорошо подготовленные совещания, «мозговые штурмы», глубокая аналитика, рассмотрение прогнозов и вариативных сценариев развития событий.

Проектный этаж — своеобразная «прокладка» между целью и действием:

• снижающая риски (в том числе необратимые);
• оптимизирующая затраты ресурсов;
• позволяющая действовать более гибко и адаптивно в условиях постоянных изменений.

Чем сложнее цель, тем больше нужда в этом промежуточном слое. Если цель — соорудить шалашик, опытный человек обойдется одним карандашным наброском, если цель — построить новый город в пустыне, то проектную документацию и на грузовике не увезешь.

В качестве выводов по этой модели можно привести следующие соображения:

• Цель — это прежде всего ответственность за цель. Если четкой цели нет, царствуют эмоции, процветают фавориты.
• Все три этажа в бизнесе должны присутствовать. Как генералы, офицеры, солдаты и матросы. Как архитекторы, проектировщики и строители разных специальностей. Как владельцы клубов, тренеры, футболисты и обслуживающий персонал.
• Отсутствие любого из этажей делает бизнес неустойчивым. Нет внятного целеполагания, и каждый гнет что-то свое — диссертацию пишет, «налево» работает, имитирует кипучую деятельность. Нет проектного этажа, и целеполагатель напрямую работает с цехом: отсюда бесконечные переделки, многократное увеличение стоимости и сроков выполнения работ. Нет цеха, и амбициозные цели вместе с красивыми проектами их достижения остаются на бумаге, не воплощаются в жизнь.
• Три этажа должны быть по возможности сбалансированы по уровню. Если целеполагатель мощнее своих проектировщиков, смогут ли они добиться серьезного результата? Конечно, в зависимости от этапа жизненного цикла и динамики развития рынка тот или иной этаж могут выходить на первый план. Когда готовятся серьезные изменения на рынке (меняется законодательство, приходит сильный иностранный конкурент, дорожает сырье), неизмеримо возрастает роль целеполагателя. Когда все устоялось, успех определяется на других этажах.
• Инструменты организации взаимодействия между проектировщиками и цехом достаточно известны. Один из наиболее популярных — механизм «управления проектами».
• Одни и те же люди не должны метаться по всем трем этажам, хотя переходы и связи, шлюзы между этажами должны быть. Собственник, напрямую работающий с цехом, вносит путаницу и нервозность, подменяет мастеров, ловит мелочи и расходует свое время не лучшим образом.