Среднему бизнесу для перехода в крупный может не хватать нескольких вещей. Во-первых, может серьезно отставать качество самого персонала, с которым собственник хочет перейти на более высокий уровень. Вторая возможная причина — это отсутствие корпоративной культуры, потому что в крупных предприятиях она, как правило, формируется годами и десятилетиями. Если это малый и средний бизнес, который растет, то у них еще сформировавшейся корпоративной культуры нет. Этот факт тоже дает движение назад. Третий тормозящий фактор — это имидж самой компании, потому что крупные компании, которые работают десятилетиями, уже сформировали определенное отношение окружающих к себе.
Это важные внешние и внутренние факторы. Компании малого и среднего бизнеса еще не завоевали достаточно стабильной репутации на рынке труда — им сложнее снимать «сливки» с рынка в плане кадров. Вопрос в случае притягивания нужного персонала для перехода на качественно новый уровень нужно рассматривать в индивидуальном порядке. Если средний бизнес переманивает сотрудника, который работает в крупной компании с грамотно составленной и устоявшейся корпоративной культурой, ему не всегда будет комфортно работать в малом и среднем бизнесе, где не будет той масштабности в плане ответственности, задач, механизма сопроводительных вещей — таких как административный аппарат, например. Ему будет либо сложнее, либо не так интересно и масштабно работать. Зачастую в компаниях малого и среднего бизнеса профессионал в одном лице выполняет несколько функций — одним это нравится, другим — претит. В более крупных компаниях функции четко разделены.
Средний бизнес часто действительно не уступает крупному бизнесу (КБ) по успешности и драйву, но иногда «заигрывается» и не вытягивает на длинных дистанциях. В крупном бизнесе есть автоматизация, регламентация, устоявшиеся процессы, которые идут годами. В бизнесе, который развивается очень быстро, зачастую этих регламентов и устоявшихся внутренних устоев пока нет. Они только развиваются. Переориентироваться и сделать конкретные шаги в рыночной ситуации зачастую малому и среднему бизнесу бывает сложнее, потому что у него нет внутренних прописанных процессов. В крупных компаниях они уже есть — созданы, оформлены, прописаны, и они контролируются. В малом и среднем бизнесе очень многие вещи завязаны на одном человеке, который выполняет несколько задач. В крупном бизнесе один человек выполняет задачи одного уровня. Заменить сотрудника в крупном бизнесе легче, чем в бизнесе малого и среднего уровня.
Недоработанность среднего бизнеса может крыться как раз в отсутствии прописанных регламентов и четкой постановки действий. Крупный бизнес — устоявшийся: каждый сотрудник там как винтик и шпунтик в общем организме. В малом и среднем бизнесе приходится работать без четко прописанных регламентов, схем, правил. Часто сотрудникам надо уметь переориентироваться и перестраиваться под новые правила, указания, под условия рынка. И не всегда профессиональному сотруднику это комфортно.
Средний бизнес активно осваивает «офисное пространство» и уже тяжело расстается с его излишками в период спада или провала проекта. Завоеванные «офисные» позиции, как правило, говорят о статусности компании. Если компания переезжает в более крупный офис в центре города или в специальный офисный центр, — это показатель того, что она добилась успехов, определенной статусности. И сдавать позиции, переезжая в момент кризиса или спада в более мелкий, более удаленный, более дешевый офис зачастую руководству сложно, ведь они уже набрали определенный имидж. То есть перепрыгнули определенный барьер.
Кому же хочется сдавать позиции? В крупных компаниях, если происходит оптимизация, площади освобождаются очень легко. Часто они сдаются в субаренду, а иногда продаются. При следующем благоприятном стечении обстоятельств крупный бизнес снова завоюет эти вершины, потому что его обороты на порядок больше.
В малом и среднем бизнесе даже в отделе управления персоналом работает, как правило, один-два человека. И они делают все: набирают, адаптируют, обучают, мотивируют и увольняют персонал. В крупном бизнесе управление персоналом приобретает некий другой статус. Есть четкие разделения между функциями сотрудников отдела персонала. Отдельно работает группа тренеров, отдельно — специалист по подбору, отдельно — специалист по кадровому делопроизводству.
Может быть выделен специалист по добровольному медицинскому страхованию и сопровождению договоров. Если профессиональный человек работает конкретно в данном направлении, он больше времени и сил может положить на свое собственное профессиональное развитие, копать глубже. Если он будет заниматься несколькими делами одновременно, то фактически будет охватывать их поверхностно. На более глубокое, детальное изучение каждого вопроса у него просто физически не хватит времени. Это также влияет на качество персонала. В крупном предприятии процессы набора и обучения, мотивации персонала, как правило, идут более качественно, потому что есть налаженная и разделенная по секторам система работы с персоналом. В малом и среднем бизнесе она еще только зарождается. В крупном бизнесе уже есть технологии, отработанные моменты, которые просто из года в год дорабатываются, развиваются вглубь. Поэтому в крупном бизнесе более качественный уровень персонала. Дело не только в более высоких финансовых возможностях.
Деловые связи важнее, думаю, для среднего и малого бизнеса. Сама репутация на рынке говорит за крупную компанию, потому что она много лет зарабатывала себе имя. Возможно, поэтому руководству крупной компании нет острой необходимости постоянно поддерживать бизнес-связи. Они их поддерживают на том уровне, на котором они необходимы по работе. Средний бизнес вынужден доказывать свою состоятельность, поэтому в плане выстраивания деловых связей они выкладываются больше.
В крупных компаниях система оплаты и премиальная система, система бонусов, система мотивации уже сформирована. Каждый год в компании ставятся приоритетные задачи. И под них возможно построение либо изменение системы мотивации. В крупном бизнесе систему мотивации персонала изменить легче, потому что уже есть статистика, есть опыт прошлых лет, есть кривая бизнеса. У малого и среднего бизнеса нет за плечами такого богатого опыта и багажа. Ведь там и численность персонала меньше — соответственно, меньше возможностей сравнивать работу сотрудников. Если они и меняют систему мотивации, то не всегда она бывает адекватна тем условиям, которые сейчас диктует рынок труда.
В крупном бизнесе более профессиональный подход к системе мотивации.
Главная ошибка в сфере мотивации на переходном периоде СБ к КБ заключена в завышении зарплаты топам. Сотрудники делятся на разные категории. Есть сотрудники, которые постоянно работают в одном виде бизнеса. Это «рабочие лошадки», отличные исполнители. Есть кризисные и антикризисные сотрудники, стартаперы — те, которых привлекают для резкого прорыва, для настраивания бизнес-процессов. Они ориентированы на быстрое достижение результатов и более высокую оплату. Когда компания выходит на стадию рутинной работы, им становится не интересно. В крупных компаниях тогда на такой прорыв организовывается команда сотрудников из того внутреннего менеджмента, который уже есть. Чтобы организовать компанию малого и среднего бизнеса, как правило, привлекаются сотрудники со стороны — антикризисные управляющие, стартаперы, менеджеры с богатым опытом работы открытия бизнесов, но потом им становится скучно работать в рутинных условиях. А привлекаются они в СБ за счет более высоких, чем по рынку, зарплат или бонусов. Главная ошибка СБ — потом этих сотрудников держать и платить им высокий оклад. Они нужны на определенный период. Потом, при достижении определенной ступени или рывка, можно брать другого сотрудника, который уже будет этот процесс поддерживать. И платить ему стоит гораздо меньше.
В КБ личные доходы топов, как правило, кратно превышают зарплаты мидл-менеджмента. Такая ситуация существует потому, что персонал среднего уровня легко заменяем, так как в КБ все регламентировано и прописано. Человека из мидл-менеджмента довольно легко заменить. Компании крупного бизнеса отличаются похожестью определенных должностей. Как страховые должности похожи на некоторые должности в банковской сфере. Мы можем легко взять сотрудника из банковской или финансовой сферы услуг на работу в страховании. Обучим этого человека мы быстро, потому что у него есть понимание основных процессов. Малый и средний бизнес не всегда может брать сотрудников из разных сфер бизнеса. Им приходится переманивать их у конкурентов. Это я знаю по опыту своих коллег.
В вопросе зарплат топов растущие компании СБ часто допускают одну и ту же ошибку: они завышают зарплаты. Завысить доходы топам можно до определенного момента, пока не достигнут поставленный перед ним результат. То есть завышать зарплаты можно лишь на короткий период. Затем зарплаты должны быть направлены на поддержание процесса. И их следует уменьшать.
Когда СБ переманивает топов с помощью хантинга, следует просчитывать риски. В КБ все бизнес-процессы регламентированы и прописаны, поэтому топы, как правило, ведут отдельный участок и отдельное направление. Но в малом и среднем бизнесе на него зачастую сваливается несколько задач. Поэтому, если вы хантите топа из крупной компании в средний бизнес, надо просчитать, сможет ли он выполнять более широкий функционал. Если он занимает в крупной компании позицию зама, то он курирует вопросы по конкретному направлению. Уверены ли вы, переманивая его в средний бизнес, где он должен будет вести кроме этого направления еще два сопутствующих, что он справится с ними? Он может даже и не знать специфики этих направлений — его придется обучать, а это недешевый и долгий процесс.
Часто СБ совершает следующие ошибки при адаптации топа после хантинга. Они считают, что пришедший из другой компании топ должен сразу же приступить к работе и весьма быстро и эффективно ее выполнять. В компаниях крупного бизнеса существует определенная система адаптации сотрудника, пришедшего из другой компании. Это постановка задач, целей, промежуточный контроль, отчеты и беседы, знакомство с компанией. Малый и средний бизнес, прежде всего, нацелен на быстрое достижение результатов. Плюс им хочется стать еще больше и крупнее, заметнее. Компания СБ приглашает к себе человека, дает ему хорошую зарплату и считает, что он все уже может. Ему не дают периода на адаптацию: с него сразу начинают требовать результат. А не адаптировшийся сотрудник может его не дать.
В крупных компаниях идет достаточно серьезный период адаптации — и это делает топа более эффективным, результативным.
Есть мнение, что будущая модель успешного бизнеса будет скопирована с современных IT-компаний. Не факт. Каждая компания может идти по своему собственному пути развития. IT-компании интересны внутренней структурой. У них иногда параллельные задачи выполняют два разных человека. У них может быть два менеджера по персоналу, два хозяйственника, два зама по вопросам развития — и они организуют между собой конкуренцию. Я не знаю, насколько это правильно и помогает бизнес-процессам, но это есть. Не факт, что все компании должны работать по системе работы с персоналом IT-компаний. Intel, например, работает по этой системе, где одно направление курируют два человека, конкурируя между собой. Сфера деятельности у них разделена, но фактически они выполняют одну и туже работу: каждый на своем участке.
Как прогнозировать успешность компаний СБ в их стремлении стать крупными? Прежде всего, это определяется не по объемам бизнеса. Каждый бизнес может в денежном выражении проявлять успешность по-разному. Это определяется качеством персонала, который работает в этих компаниях. Качеством их подготовленности, внутреннего образования, внутренних PR-компаний среди персонала, внутренней системы соревнований, уровнем внутренней корпоративной культуры. В крупных компаниях часто есть лицензированная система обучения, свой корпоративный университет. Система с многократным и многоступенчатым образованием существует в России только в трех-четырех компаниях. Я говорю именно про лицензированные университеты. Остальные крупные компании имеют внутреннее обучение, но не такого масштаба. Это показатель уровня развития компании, когда она очень серьезно подходит к вопросу обучения сотрудников. Итак, успешность компаний малого и среднего бизнеса определяется, прежде всего, качеством персонала. Чем качественнее работает персонал — тем стабильнее и успешнее будет компания.
Как определить качественность персонала в СБ. Есть система оценки, аттестации, система внутреннего кадрового аудита, который включает в себя много параметров. Это и текучесть персонала, и скорость закрываемости вакансий, и средний уровень по образованию, по возрастному цензу. Профильным специалистам серьезно подходящие к подбору персонала компании СБ ставят сразу критерии по образованию. Например: «на позиции менеджеров финансового отдела берем только людей с финансовым образованием». Качество компании определяет кадровый аудит и внутреннее качество персонала. Также требуется ежегодная система оценки. Она проходит либо номинально, либо глубоко досконально с планами и постановкой задач, с целями и итогами. Это показатель качества внутреннего кадрового аудита. Психологический климат в коллективе, корпоративная культура, оформление стендов и газет, даже внутренний микроклимат тоже можно определить аудитом.
Для привлечения в компанию качественных сотрудников с рынка СБ важно думать об HR-бренде. Это положение компании среди работодателей. Есть компании, которые хорошо платят, развиваются, но народ не хочет там работать. В качестве компании, в которую бы они не пошли работать, называют именно ее. И причины здесь тоже могут быть разные. Слухи, которые идут про эту компанию на рынке труда, отношение к персоналу внутри: постоянные сверхурочные, грубость с персоналом руководителей. HR-бренд формируется не только от внешнего лоска. А еще из того, что говорят о компании либо бывшие ее работники, либо те люди, которые хотят или не хотят устраиваться в нее на работу. Есть система оценки, которая позволяет определить внешний HR-бренд, когда делается голосование потенциальных сотрудников компании: хотят ли они работать у данного работодателя. В любом случае внутренняя культура, внутренний климат, который отдел персонала формирует внутри организации, не остается внутри нее. Он имеет выходы, внешнее обсуждение. Особой разницы в формировании HR-бренда крупного и среднего бизнеса нет. Лишь немного разный подход. Крупный бизнес уже заработал имидж работодателя, стабильность. Основные подходы формирования одинаковы, а критерии оценки HR-бренда разные. Иногда мелкий и средний бизнес тратит больше финансовых возможностей на развитие своего персонала, на корпоративные вещи, на командообразование, потому что им надо вырасти. Крупный бизнес зачастую тратит деньги на системное, стабильное и постоянное обучение и развитие.
Зачастую СБ упорно стремится «раздуть щеки», перенасытив себя персоналом. Это неправильный подход. Должно изначально идти распределение внутреннего функционала. Например, один сотрудник в крупном бизнесе согласовывает договора по определенным лимитам с 50 страховыми отделами. Соответственно, один сотрудник может быть сильно загружен. Но есть нормирование труда. Нужно просчитать, сколько минут у него уходит на согласование, сколько на телефонный звонок, сколько на заполнение договора. Когда вы узнаете, сколько в среднем времени уходит на операцию — вы сможете определить, какой объем он физически может выполнить. А в СБ один сотрудник должен согласовать не 50, а 10 договоров. Руководитель считает, что у него должен быть выделенный специалист под эту функцию, но тогда он будет недорабатывать. Соответственно, у него будет излишки рабочего времени. По этой причине и идет раздутие штата: когда СБ пытается снять модель с крупного бизнеса, выделяя под каждую операцию отдельного сотрудника, но эта модель не всегда работает.
В СБ к одному функционалу можно привязать еще один функционал. В КБ зачастую это невозможно, потому что объем работы на порядок больше.
В важности корпоративной культуры СБ уже неплохо разбираются, но им часто не хватает в этом деле системности. В крупном бизнесе уже есть определенные сформировавшиеся годами моменты. Да, есть некоторые проседания, отставания, но это не критично. А средний и малый бизнес только развивается, и у них нет такой большой статистики, как в крупном бизнесе, поэтому они бросают все силы на решение проблем корпоративной культуры. Например, отдел персонала решает: «Давайте всех научим юридически грамотно заполнять договора и пригласим для этого юриста. Давайте быстрее всех обучим юридическим вопросам. Или давайте всех научим правильно составлять сметы». В крупном бизнесе такого нет: там заполнять договора и юридической работе будет учиться 3 человека из 500. Сметной работе будут учиться другие 3 человека и т. д. В крупной компании более системный подход ко всем вопросам. Это основа внутренней корпоративной культуры.
В крупном бизнесе подушка безопасности в случае неудач и спадов — это оптимизация функционала с уменьшением запросов рынка.
Например, падает покупательской способности на определенный вид товара — и количество товара по данной группе сокращается. Подушка безопасности в КП — опять же четкое нормирование труда. Если раньше сотрудник мог делать 75 операций в день, то в связи с уменьшением покупательской способности он стал делать 50 операций в день. Значит, из 3-х сотрудников можно оставить двух. В крупном бизнесе всегда есть возможность оптимизировать и бизнес-процессы, и персонал. В малом и среднем бизнесе сделать это проблематично, потому что один человек выполняет несколько функций. Снижение одного направления деятельности не влечет за собой снижение двух других, и этот человек все равно нужен. Система оплаты труда может быть разнообразной. Если есть система оплаты труда, где работодатель вправе распоряжаться определенной частью заработной платы по своему усмотрению, то это тоже должно быть регламентировано. Есть часть, которая прописана в трудовом договоре. А также есть премиальные, бонусные, есть часть надбавок. И все эти временные показатели всегда можно варьировать в части заработной платы, то есть сокращать их во время кризиса. Если эти данные четко прописаны в трудовом договоре, то, к сожалению, у работодателя такой возможности уже нет.
Крупный бизнес — это более стабильные позиции. Крупная компания — это всегда стабильность. Малый и средний бизнес более подвержен воздействием со стороны. Это и изменения в правительстве, законодательстве, демографические вещи. Малый и средний бизнес больше подвержен кризисам. Крупные компании более устойчивы во времена кризиса за счет численности и количества площадей, которые они занимают, за счет крупности, за счет охвата территории — всегда есть возможность что-то где-то ужать, сделать меньше или наоборот расшириться. У малого и среднего бизнеса такая возможность есть не всегда.
Автор: Алексей Рыжов, директор филиала ООО «Росгосстрах» в Нижегородском регионе.
Начать дискуссию