Введение
Проблемы управления рисками являются, с одной стороны, хорошо изученными в российской и мировой практике, о чем свидетельствует большое количество стандартов и руководств в этой области, выработанные механизмы, классификации и алгоритмы управления рисками, многочисленные публикации. Однако во всем многообразии фундаментальных и прикладных исследований данного вопроса нередко отсутствует новизна, отраслевая специфика управления рисками, учет взаимосвязи и взаимовлияния различных рисков. В значительной части исследований описан типовой общеизвестный механизм управления рисками, включающий две составляющие:
- построение в рамках общей системы управления в компании подсистемы управления рисками;
- реализацию типовых процедур и алгоритмов управления рисками: идентификацию, качественную и количественную оценку, выбор методов и способов нивелирования рисков.
Широкое распространение такого механизма управления рисками вполне объяснимо – он сформировался под влиянием системного подхода в общем менеджменте, распространившегося на другие области управления, в т.ч. и на управление рисками.
Однако современная парадигма управления акцентируется не на системном, а на процессном подходе, что означает большую привязку не к системе, а к бизнес-процессам внутри компании. На примере управления рисками можно сказать, что ключевым вопросом в организации работы по управлению рисками становится не формирование централизованной системы управления рисками на предприятии, а ее децентрализация на процессы, встраивание управления рисками в основные, обеспечивающие, поддерживающие и развивающие бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рисками все чаще используют на практике промышленные предприятия. Фактически, это альтернатива системному подходу, которая сложилась из практического опыта управления рисками в зарубежных и российских промышленных предприятиях, но слабо освещенная в периодической литературе и учебных материалах по управлению рисками [1], [2],[3].
Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками для российских предприятий в настоящее время является высоко актуальным: санкции и ограничение доступа к зарубежным рынкам капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать устоявшиеся хозяйственные отношения, повышают неопределенность внешней среды, а, значит, и уровень риска. В такой ситуации корпоративные механизмы управления рисками, основанные на системном подходе, не справляются с темпами изменений, протекающими во внешней среде. Наиболее ощутимые изменения происходят на промышленных предприятиях, предприятиях торговой сферы, где эффективность производственных блоков напрямую зависит от качества организации ресурсных потоков.
Поэтому цель исследования, по результатам которого подготовлена данная статья, заключалась в систематизации подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками.
Основной акцент в исследовании был сделан на проблемы управления финансовыми рисками, поскольку, во-первых, на них приходится значительная часть предпринимательских рисков компании, а, во-вторых, большинство рисков компании трансформируется в финансовые убытки.
В качестве объектов исследования были выбраны предприятия легкой промышленности, а в качестве предмета исследования – управление рисками на предприятиях легкой промышленности.
В качестве теоретической основы исследования использовались фундаментальные теории в области менеджмента, экономики фирмы, финансового менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости Майкла Портера, работы И.А. Бланка, материалы актуальных диссертационных исследований, отраслевые отчеты.
Основные аспекты управления финансовыми рисками были изучены в работах И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, И.В. Булавы, В.В. Вахитова, А.Е. Величко, В.М. Гранатурова, Н.В. Гриневой, Г.Г. Кадыкова, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.Н. Крейниной, В.В. Ковалева, И.Я. Лукасевича, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, Е.А. Федоровой, Г.А. Хайдаршиной, Н.В. Хохлова, Б.Б. Хрусталева и др. [1]
В методологическую основу работы легли принципы системности, комплексности. Для проведения расчетов и обоснования использовался сравнительно-сопоставительный анализ, математические и статистические методы.
Основной раздел
В результате проведенного исследования было выявлено, что ключевыми элементами для построения систем управления рисками являются подходы, модели и методологии управления рисками, при этом в литературе они освещены весьма фрагментарно и, как правило, сводятся к типовой методологии управления рисками1.
Ключевые подходы, которые можно выделить, опираясь на обзор источников - активный, адаптивный и консервативный подходы.
При реализации активного подхода к управлению рисками компания стремится упреждать рисковые события, непрерывно осуществлять мониторинг и контроль над рисками. Адаптивное управление, или адаптивный подход строится на адаптации производственно-хозяйственной деятельности к текущей ситуации. При таком подходе компания может контролировать только часть рисков, и, как правило, возмещать часть потерь. Как положительное проявление использования данного подхода можно назвать относительно низкие, по сравнению с активным подходом, затраты на мониторинг и контроль рисков.
Наконец, консервативный подход основан на поглощении компанией или ее партнерами уже реализованных рисков и их последствий. Здесь минимальные затраты на прогнозирование и управление рисками, но могут быть весьма ощутимые последствия ущерба.
В рамках описанных подходов можно выделить модели управления рисками: статические и динамические. Если определение подходов к управлению рисками не вызывает разночтений у различных авторов, то трактовка статических и динамических моделей управления рисками неоднозначна.
Так, по мнению одних экспертов, статичность или динамичность по отношению к рискам можно использовать только для определения категорий рисков. Так, статические риски вызваны непредвиденными изменениями внешней среды, и они несут непоправимый ущерб компании. Динамические же риски связаны с реализацией управленческих решений, циклических макроэкономических колебаний, что приводит к снижению устойчивости и капитализации компании.
Кроме того, считается, что статические риски возникают только один раз в течение жизненного цикла проектов или существования компании, и, их возникновение ведет к ликвидации организации или закрытию проектов. Динамические же риски могут возникать постоянно и не являться критическими.
С другой стороны, в настоящее время активно изучается вопрос о возможности использования метода реальных опционов для снижения негативного влияния рисков. Реальные опционы - это включенные в проект или предусмотренные в рамках производственно-хозяйственной детальности возможности для менеджмента принимать отложенные управленческие решение в нужный момент времени, как правило. В отделанном будущем. Это, чаще всего, ключевые решения: о ликвидации компании (проекта), о расширении бизнеса, диверсификации или сокращении. Таким способом эксперты и разработчики этой методологии пытаются за счет динамических процессов пересмотреть статические элементы системы управления предприятием и избежать критических рисков.
Такой подход, в целом, оправдан, однако его недостатком является привязка событий не только к вероятности проявления события, но и к достаточно длительным срокам прогнозирования этого события.
Наконец, можно выделить третий вариант определения статических и динамических моделей управления рисками.
В статической модели (рисунок 1) риски считаются вполне предсказуемыми и оцениваются до начала проектной или производственной деятельности. Риск-менеджмент в таких моделях сводится только к двум ключевым элементам: созданию резервов и поправок на риск порядка 10-15% бюджета и страхованию рисков. Затраты на создание и поддержание такой системы примерно равны стоимости страхования и являются величиной постоянной. Из недостатков такого подхода можно выделить дороговизну страхования рисков и необходимость пересмотра перечня рисков, поскольку их перечень и степень влияния на проект меняются, а страховые компании в сложившихся условиях хозяйствования в РФ отказываются страховать некоторые виды рисков. По некоторым данных, средняя стоимость страхования предпринимательских рисков составляет 6-8% от стоимости контракта, имущественных рисков - 0,05-1%, рисков ответственности - 0,1-0,5%.
Рисунок 1. Статическая модель управления рисками [8]
Тем не менее, применение статического метода вполне эффективно при относительно небольших объемах потерь, коротких сроках и небольшой периодичности (цикличности) экономических процессов.
Динамическая модель. Если фирма или предприятие работает в условиях высокой волатильности экономических и производственных процессов, подвержена воздействию не только постоянных, но и переменных динамических рисков, в большинстве случаев не поддающихся строгой систематизации, то на таком предприятии может быть организована постоянно действующая структура - своеобразный штаб управления, осуществляющий координацию деятельности с учётом изменяющейся обстановки. Программа динамического риск - менеджмента основана на экспресс-анализе изменяющейся обстановки, обеспечивает выявление и определение новых существенных (необходимо подчеркнуть, именно «существенных») рисков в процессе реализации программы. Особенно должны учитываться такие виды рисков как: операционные - ошибки и просчеты персонала и руководства, репутационные риски, связанные с положением предприятия и его менеджмента в бизнесе и обществе, экологические и социальные риски. Риски, вызванные процессами глобализации, должны быть учтены изначально и постоянно находиться под наблюдением, ибо такие риски могут иметь катастрофический характер.
Динамические модели управления рисками строятся на принципах немедленного реагирования на изменение контрольных параметров, анализа произошедших отклонений и выработки методов устранения.
Рисунок 2. Динамическая модель управления рисками [8]
Одним из вариантов динамической модели управления можно считать модель или принцип TPS (Toyota Production System), разработанный и внедренный на заводах ТОЙОТА. В отличие от американской модели конвейера, где остановка производства приравнивалась к ЧП, на заводах ТОЙОТА остановка конвейера по причине выявления или недопущения брака не только поощряется, а является основой корпоративной философии. Суть этой системы состоит в том, что эффективное функционирование всех подразделений компании заключается не столько в недопущении операционных ошибок, сколько в анализе их возникновения и разработке мер по предотвращению их проявлений в будущем.
Несмотря на некоторую нечеткость в теоретических формулировках динамических, процессных моделей управления рисками, на практике в закрытых корпоративных программах управления рисками такой подход применяется достаточно активно. В том числе, и на российских предприятиях. Например, ПАО «Газпром нефть» (таблица 1) в блоке открытых данных сообщает, что компания отказалась от глобальной статичной системы управления рисками в пользу локализации управления рисками по бизнес-процессам. Программа внедрения динамических моделей управления рисками внедряется с 2008 года, и обеспечивает постепенную интеграцию риск-менеджмента в базовые бизнес-процессы первого уровня: добыча, промышленная безопасность, закупки, проекты, а также бизнес-процессы второго уровня – переработку и сбыт. Это дает возможность быстро корректировать текущие отклонения в контуре бизнес – процессов, не прибегая к масштабным изменениям. В случае же масштабных изменений, интегрированная информационная система и система стандартов позволит быстрее перестроить процессы.
Таблица 1. Внедрение интегрированной системы управления в ПАО «Газпром нефть» [6]
| 2008–2010 | 2011–2012 | 2013–2014 |
|---|---|---|
|
- Разработана и одобрена Правлением Концепция внедрения ИСУР , введена в действие Политика в области управления рисками. - Введен в действие стандарт Компании «ИСУР. Порядок выявления, оценки рисков, разработки мероприятий и мониторинга их выполнения». - Расширен периметр ИСУР до 29 объектов (20 дочерних и зависимых обществ и 9 подразделений Корпоративного центра). |
- Расширение периметра ИСУР – дочерние и зависимые общества, крупные проекты. - Систематизированы процедуры риск-менеджмента в управлении крупными проектами. - Внедрено риск-ориентированное планирование во внутреннем аудите. - Начало интеграции системы управления рисками в процесс бизнес-планирования, систематизация информации о рисках и мероприятиях, учитываемых в процессе бизнес-планирования. - Проведен анализ ИСУР на соответствие мировым практикам (Ernst & Young). Было признано, что тенденции развития ИСУР в Компании находятся в соответствии с передовыми трендами. Отличительной характеристикой текущего этапа развития является интеграция процессов ИСУР в процессы принятия управленческих решений. |
Продолжение интеграции системы управления рисками в процесс бизнес-планирования, в том числе: - совершенствование методов количественной оценки рисков; - совершенствование методов анализа рисков в рамках разработки и пересмотра комплексных планов развития месторождений; - интеграция ИСУР с управлением по целям (обоснование целевых показателей эффективности с учетом оценки рисков). Продолжение интеграции процедур риск-менеджмента в операционное управление. Развитие информационной системы, поддерживающей процессы ИСУР. |
Третий компонент - алгоритмы и методологии управления рисками, которые развиваются в рамках описанных статических и динамических моделей.
Наиболее известная методология представлена в таблице 2, она специфична для статических моделей, хотя, безусловно, методы идентификации, количественной, качественной оценки рисков используются и в динамических моделях.
Таблица 2. Типовая методология управления рисками [5]
| № п/п | Этап | Методы |
|---|---|---|
| 1. | Планирование управления рисками | Решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. |
| 2. | Идентификация рисков |
- Brainstorming (метод мозгового штурма); - Метод Делфи; - Идентификация основных причин; - SWOT анализ - Метод Монте-Карло |
| 3. | Качественная оценка рисков |
- экспертный метод, - метод анализа уместности затрат, - метод аналогий. |
| 4. |
- метод корректировки нормы дисконта; - метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности); - анализ чувствительности критериев эффективности (чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма доходности (IRR) и др.); - метод сценариев; - анализ вероятностных распределений потоков платежей; - деревья решений; - метод Монте-Карло (имитационное моделирование) и др. | |
| 5. | Планирование реагирования на риски (устранения рисков) |
- избежание риска; - лимитирование концентрации риска; - хеджирование; - диверсификацию; - создание специальных резервных фондов (фонды самострахования или фонд риска); - страхование. |
| 6. | Мониторинг и контроль |
- экспертные методы; - моделирование; - статистические методы. |
Для работы в рамках динамических моделей компаниями могут быть использованы различные методологии: переход к интегрированным системам управления рисками (описаны в таблице 1 на примере «Газпром нефть»), внедрение системы сбалансированных показателей (BSC), использование логистических принципов в управлении отдельными видами рисков.
Построение интегрированной системы управления рисками (ИСУР, упоминается в таблице 1) - довольно масштабная задача, уникальная для различных предприятий. В этом случае сама компания решает, как и каким образом встраивать системы управления рисками в общую систему менеджмента. Использование таких механизмов позволяет достичь высокого уровня динамизма в управлении рисками, однако под силу устойчивым крупным компаниях, для которых инвестиции в разработку и внедрение подобных систем являются обоснованными.
Второй актуальный в настоящее время подход - переход компаний к планированию своей деятельности на основе системы сбалансированных показателей (BSC). В основе классической методики BSC лежит формирование системы ключевых показателей, вытекающее из стратегических целей компании, разнесенных по четырем перспективам: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и рост. BSC обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности компании, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности компании.
Классическая BSC не подразумевает отдельного учета фактора риска, однако в процессе эволюции у риск-менеджмента и BSC появился ряд схожих характеристик, которые представлены в таблице 3. Управление финансовыми рисками в такой модели присутствует, но косвенно.
Таблица 3. Основные общие характеристики риск-менеджмента и BSC [7]
| Риск-Менеджмент | BSC |
|---|---|
| Ориентация на стратегические цели, миссию и видение компании | |
| Риск-менеджмент фокусируется непосредственно на стратегических целях компании и оказывает содействие в их достижении. | BSC переводит миссию и общую стратегию в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения этих целей. |
| Предупредительный характер и направленность в будущее | |
| Риск-менеджмент позволяет предупреждать риски предприятий, которые на текущий момент еще не являются критическими, но в будущем могут повлиять на стабильность работы компании. Таким образом, риски идентифицируются до их реализации. | BSC выявляет отклонения в деятельности предприятия до того, как они скажутся на его финансовом результате. |
| Комплексный подход | |
| Риск-менеджмент определяет и управляет всей совокупностью рисков компании. Такой процесс способствует более эффективному реагированию на различные воздействия и интегрированному подходу в отношении множественных рисков компании. | Вовлечение в процесс управления как финансовых, так и нефинансовых показателей, которым нельзя дать денежную оценку. Признание того, что традиционное измерение эффективности деятельности компании, сосредоточенное на финансовых показателях устарело и не дает полной картины экономического состояния компании. |
| Вовлечение всех сотрудников компании в реализацию программы | |
| Риск-менеджмент является частью корпоративной культуры компании, то есть включается в обязанности каждого сотрудника, а не только линейных руководителей, менеджеров и специалистов по управлению рисками. | BSC обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников компании и снабжает все уровни управления представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений компания превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. |
| Наличие причинно-следственных связей | |
| Риск может быть как предсказуемым (риск, порождаемый проблемами), так и случайным (форс-мажор, стихийные бедствия и пр.). Реализация и предсказуемого, и случайного риска неизбежно ведет к проблеме. Таким образом, наблюдаются взаимообусловленные причинно-следственные связи между рисками и проблемами. | BSC основана на вертикальных и горизонтальных причинно-следственных связях четырех перспектив, описывающих видение и стратегию компании и позволяющих реализовывать ее миссию в течение всего периода существования. |
| Непрерывность в течение всего периода существования компании | |
| Риск-менеджмент и BSC не являются разовыми проектами. Данные системы эффективны только в случае, если они ориентированы на применение в течение длительного периода времени и постоянно совершенствуются с учетом накопленного опыта и изменяющихся рыночных условий. | |
Наконец, третья методология, которую возможно использовать для интеграции управления рисками в компании в бизнес-процессы – использование логистических принципов. В общем, такой подход используется и при построении интегрированной системы управления рисками, но в этом случае вся деятельность компании распределяется на бизнес-процессы. Это, как отмечалось ранее, не всегда по карману средним и малым компаниям. Использование же логистических принципов возможно для управления отдельными (ключевыми) видами рисков, к которым можно отнести, например, финансовые риски.
Управление рисками и финансовой устойчивостью предприятий на основе оптимизации логистических потоков в настоящее время выделяется в самостоятельное направление – «финансовая логистика». Финансовая логистика – это ключевой процесс, который сопровождает все ресурсные потоки компании, и ее развитие основано на комбинации инструментов финансового менеджмента (факторинг, кредитование, оптимизация дебиторской задолженности) и логистики (моделирования цепей поставок, оптимизация запасов и складирования). Это, в совокупности, позволяет предупреждать возникновение рисков, повышать финансовую устойчивость предприятий, ускорять оборачиваемость оборотных активов. Учитывая тот факт, что ключевая функция финансов – это обеспечивающая (обеспечение кругооборота основных и оборотных средств, ресурспотоков), а логистические потоки непосредственно формируют добавленную стоимость (по М.Портеру), возникновение такой комбинации вполне закономерно [4].
Использование механизмов финансовой логистики для непрерывного и динамического управления финансовыми рисками открывает хорошие возможности для малых и средних компаний, предприятий непроизводственного сектора/легкой промышленности/торговли, где бизнес-процессы в целом универсальны и стандартны. В этом сегменте оптимизация логистического потока приводит к оптимизации и финансовых потоков, что в целом повышает устойчивость и конкурентоспособность компании.
Заключение
Обобщая вышеизложенные материалы, можно сформулировать следующие выводы относительно особенностей создания и функционирования различных систем и механизмов управления рисками (таблица 4).
Таблица 4. Система подходов, моделей и методологий риск-менеджмента
В целом, жизнеспособны все три подхода (активный, адаптивный и консервативный) к управлению рисками, хотя наиболее является активный подход, основанный на профилактике и упреждении возникновения рисков.
В рамках каждого из подходов могут существовать модели управления рисками, при этом статические модели могут присутствовать во всех трех подходах, а динамические – только в активном. Вместе с тем, эффективность статических моделей зависит, главным образом, от стабильности экономики: при стабильной социально-экономической ситуации компании могут вполне ограничиться такими моделями.
Что касается методологий и алгоритмов управления рисками, то они могут быть представлены несколькими конкретными подтипами: методологиями построения интегрированных систем управления рисками (на базовых бизнес-процессах, протекающих в компании), методологии, опирающейся на систему сбалансированных показателей, и, наконец, методологии финансовой логистики.
Для управления финансовыми рисками в крупных, преимущественно промышленных компаниях, с дивизионной или штабной структурой, чаще всего формируются интегрированные системы управления рисками. Методологически, их формирование осложнено рядом проблем, главным образом, наличием практического корпоративного опыта построения подобных систем и отсутствием общей научно-методической базы.
Для компаний среднего и малого бизнеса, или для организаций с относительно короткими типовыми бизнес – процессами, могут использоваться модели управления финансовыми рисками, комбинированные с системой сбалансированных показателей, либо инструменты финансовой логистики. Главным аргументом в пользу последнего подтипа является то, что финансы выполняют обеспечивающую функцию и поддерживают все ресурсные потоки внутри компании. Их эффективная организация обеспечивает компании финансовую устойчивость, а, значит, и снижает негативное влияние рисков.
Библиографический список
1. Абасова Х.А. Развитие методов управления финансовыми рисками в организациях нефтесервиса : дис. ... канд. экон. наук: 08.00.10. - М., Фин.университет, 2015. - 202 с.
2. Кошелев В.А. Методология управления рисками в логистических системах жилищного строительства: дис. ... докт. экон. наук: 08.00.10.. - Самара, 2015. - 312 с.
3. Кошелев В.А. Механизм управления рисками в строительстве // Вопросы экономики и правв. - 2014. - №8. - С. 122-127.
4. Кузменко Ю. Г. , Варганова М. И. О внедрении принципов финансовой логистики в деятельность современных российских предприятий// Проблемы современной экономики, N 1 (53), 2015
5. Лезговко А.М. Управление рисками на предприятиях легкой промышленности: особенности, стратегии и механизм // TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA . - 2012. - С. 220-223.
6. MD&A / УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ // Система управления рисками "Газпром нефть".
7. Скобелева И.П., Санжиева Т.В. Интеграция риск-менеджмента в систему управления компанией на основе BSC// Современные технологии управления.-2014-№5.
8. Теория рисков и страхование при реализации инновационных проектов // Учебный портал РУДН.
Начать дискуссию