Маркетинг

Игра по правилам

Корпоративные стандарты задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль компании. И от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самой организации.

Корпоративные стандарты задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль компании. И от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самой организации.

"Кадровое дело" №2, февраль 2004

Культурная матрешка

Разговор о внутрифирменных стандартах целесообразно начать с разъяснения понятия «организационная культура», поскольку внутрифирменные стандарты являются ее частью.

Существуют разные подходы к определению феномена оргкультуры, я придерживаюсь следующего формального определения.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Если говорить короче и проще, то оргкультура - это «то, как мы здесь и сейчас ведем дела».

Уместно и такое сравнение: структура компании - это остов, «скелет» организации, а оргкультура-это ее «душа». Именно она дает персоналу непрерывное чувство реальности и придает смысл тому, что люди делают, а кроме того, оказывает сильное влияние на внутреннюю жизнь компании и ее положение во внешней среде.

В концентрированном виде большая часть организационно-психологических признаков успешной компании, таких как цель, миссия, стратегия, функции, задачи, структура, нормы и правила, система управления, клиенториентированный, мотивированный, удовлетворенный качеством трудовой жизни персонал, эффективная команда высших менеджеров, есть элементы организационной культуры компании.

Как уже упоминалось выше, корпоративные стандарты являются проявлением организационной культуры, их можно определить как нормы профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных действий, принятые в организации и оговоренные различного рода положениями.

Действующие корпоративные стандарты помогают эффективнее решать бизнес-задачи, стоящие перед организацией и ее сотрудниками.

«Разве нам это нужно?»

Необходимость регламентации внутренней и внешней жизни компании с помощью внутрифирменных стандартов не зависит от численности персонала, а определяется прежде всего стратегией компании и бизнес-задачами на данном этапе развития. Регламенты, процедуры, правила, распорядки, стандарты целесообразны, поскольку позволяют договориться «как мы здесь и сейчас ведем дела»: что принято, что нет, что одобряется, а что недопустимо. Таким образом, стандарты вносят ясность, описывают, что и как происходит, позволяют задать необходимые модели поведения персонала как с внутренними, так и с внешними клиентами.

Важность стандартов становится особенно очевидной, когда речь заходит об оценке персонала. Ведь если мы не договорились, по каким правилам живет компания, то не понятно, что будем оценивать и контролировать. А ведь это управленческая аксиома: выполняется только то, что измеряется и контролируется.

Внутрифирменные стандарты, задающие ориентиры поведения персонала, на мой взгляд, уместно сравнить с конституцией. Конституция - основной закон государства, а стандарты - это закон жизни организации.

Этапы развития организации и стандарты

Практика показывает, что на этапе становления организации руководители зачастую считают, что не время заниматься регламентацией. «Вот когда организация вырастет, будет более целостной, тогда и обратимся к формализации процедур», - говорят они.

На этапе закрепления позиций компании на рынке часто уже невозможно полностью обходиться без регламентов и процедур.

Этап экспансии на рынке, освоение собственной ниши и новых направлений настоятельно требует формализации процедур.

На этапе спада деловой активности четко прописанные и работающие регламенты, процедуры, правила, распорядки, стандарты могут помочь поискам выхода компании из кризиса.

Составные части

Важно учитывать, что стандартизации может подлежать как внутренняя жизнь компании, так и внешняя.

Если говорить о стандартах взаимодействия внутри компании, то многие компании создают справочник сотрудника, папку новичка, корпоративный кодекс, книгу сотрудника-названия в каждой компании могут различаться. Обычно в этот документ включается перечень того, что должен знать сотрудник об организации, описание всех процедур, позволяющих ему войти в организацию и как можно быстрее адаптироваться в новом коллективе (оплата труда, страхование, как повысить квалификацию и др.)

Например, в книге сотрудника одной московской торговой сети есть такие разделы:

- обращение к сотруднику генерального директора;
- миссия компании;
- философия компании;
- что компания ожидает от вас;
- чего вы вправе ожидать от компании;
- стандарты поведения на работе;
- желаемый образ будущего компании;
- принципы работы с покупателем;
- информационная безопасность;
- система мотивации и оплаты труда;
- система дисциплинарных взысканий и штрафов;
- организационные процедуры.

Если же говорить о стандартах взаимодействия с внешними клиентами, то многие компании разрабатывают и внедряют, например, такие документы, как стандарт обслуживания покупателей, стандарт ведения деловых переговоров, деловая культура служащего компании N.

В некоторых компаниях стандарты взаимодействия с внешними и внутренними клиентами описаны в одном документе. Например, одна крупная финансово-банковская группа разработала стандарт под названием «У нас так принято». В нем четыре раздела:

- организация рабочего места;
- принципы общения с клиентами;

- этика внутренних коммуникаций;
- внешний вид сотрудников.

Форма и содержание стандартов зависят от бизнес-задач, которые призван решить данный документ, и от организационной культуры компании.

Во многих компаниях внутрифирменные стандарты утверждаются приказом генерального директора и обязательны для исполнения всеми сотрудниками. На мой взгляд, это весьма эффективный метод.

Этапы внедрения

Если речь идет о внедрении и соблюдении персоналом стандартов взаимодействия с клиентами, например, в торговом зале, я рекомендую следующий подход.

1. Обучить персонал эффективному взаимодействию с клиентами на навыковых тренингах.
2. Поддержать эффект на посттрениговых занятиях.
3. Поддержать эффект непосредственно на рабочем месте в форме наставничества и коучинга.
4. Обучить руководителей отслеживанию работы подчиненных по стандартам, умению давать эффективную обратную связь и грамотно критиковать.
5. Увязать стимулы и выполнение стандартов (то есть ввести категории, внутрифирменные квалификационные группы, различающиеся по оплате труда: если сотрудник работает по стандарту, то получает доплату, не работает - доплату не получает; этот принцип хорошо работает на первых порах (обычно первые два-три месяца), пока персонал привыкает к новым поведенческим моделям*).
6. Выявить персонал, который принял новые правила игры (новые стандарты), и поощрять этих работников; выявить персонал, который не хочет, не может, до сих пор не умеет работать по стандартам, и принять управленческое решение, что с этими сотрудниками делать: побеседовать, поддержать, обучить, проконсультировать, уволить и т. д. Отследить выполнение внутрифирменных стандартов с максимальной объективностью в торговых залах помогает, например, программа «Неизвестный покупатель».
7. Уделять постоянное внимание персоналу, от которого требуется работать по стандартам. Ведь еще одна известная управленческая аксиома гласит: «Только довольный внутренний клиент может обеспечить довольного внешнего клиента». Генеральный директор, линейные менеджеры, наставники, директор службы персонала, тренер, коуч и другие ключевые фигуры непременно в той или иной форме должны поддержать персонал, который привыкает работать по-новому.

Сопротивление? Это нормально!

Стандарт - это всегда нечто новое в жизни компании. Даже в том случае, когда он просто описывает то, что и так давно принято в организации. Сопротивление всему новому весьма естественно - человек так устроен. Исследователи утверждают, что только 15% людей позитивно относятся к нововведениям, остальные 85% сопротивляются новому, критикуют, обесценивают, саботируют и пр. Это нормально. Поэтому необходима серьезная кропотливая работа по созданию стандартов и их внедрению. Наивно думать, что стоит только написать некий документ и все с радостью ринутся его выполнять.

В моем опыте часто встречалось такое сопротивление. Например, я нередко слышу:

«Если весь персонал в компании будет работать по одному стандарту, то все будут одинаковые, потеряют индивидуальность - и это плохо».

Или: «А клиентам не надо, чтобы мы работали по стандартам».

Или: «Слова, которые в стандартах предлагается говорить клиентам, звучат смешно. Клиенты будут над нами смеяться».

Или: «За такую маленькую зарплату работать по вашим стандартам не буду».

Уже на этапе создания стандартов необходимо тщательно продумать:

- как они будут внедряться;
- какие риски могут возникнуть;
- каковы могут быть типичные возражения персонала;
- как с ними работать.

Опасно! Внедряем стандарты!

Естественно, внедрение стандартов на практике часто сопровождается ошибками, многих из которых можно было бы избежать при реалистичном подходе.

1. Недостаточная (или формально декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в создании и внедрении стандартов. С моей точки зрения, этой ошибке по праву принадлежит лидирующее место. Если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо или только заявляет, что стандарты - это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет.

Пример. В известной московской компании руководителем было принято решение обучить персонал эффективным продажам. Тренинги прошли успешно. Приглашенный консультант рекомендовал для закрепления эффекта посттренинги, другие поддерживающие процедуры, описание требуемого стиля продаж во внутрифирменном стандарте продажи и систему оценки торгового персонала. Руководитель формально согласился и поручил написание стандарта своему менеджеру по персоналу. Специалист был загружен другой работой и к тому же не имел опыта разработки и внедрения подобных документов. А больше в компании никто и не был заинтересован в том, чтобы продавцы работали по стандарту. С тех пор прошло уже несколько месяцев, а стандарт по-прежнему не написан... Таким образом, все тренинговые эффекты - желание работать по-новому, мотивация взаимодействовать с клиентами в более эффективном стиле, азарт, желание продавать больше - сошли на нет, а знания благополучно забылись. Деньги, потраченные компанией на обучение, можно считать выброшенными на ветер. В который раз практика подтвердила - «выполняется только то, что измеряется и контролируется».

2. Несоответствие содержания стандартов ценностям компании. Например, стандарт утверждает одни требования к сотрудникам, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения. И даже если сотрудники на тренингах научатся вести себя по стандарту, в практике работы они будут поступать иначе, поскольку заданная таким стандартом модель поведения противоречит организационной культуре.

Пример. В одной торговой компании сотрудникам на базовом тренинге по обслуживанию клиентов давали знания, умения, навыки по созданию доброжелательных отношений с клиентом. Как известно, одним из проявлений доброжелательности является приветливое выражение лица и улыбка. На тренинге персонал отлично усвоил знания про доброжелательность и успешно их применял. А в торговом зале сотрудники отказывались быть доброжелательными с клиентами, причем объясняли это так: «Директор нашего магазина, проходя по торговому залу, с нами не здоровается, ну и мы улыбаться и здороваться с клиентами не будем».

3. Силовое насаждение стандартов и уверенность руководителей в действенности приказа. В этом случае документ спускается сверху и затем следует жесткий приказ «Выполнять», а что, как, зачем, с какой целью, персоналу не объясняется. Многие управленцы недооценивают силу привычки и ту энергию, которую придется на первых порах сознательно прилагать работникам, чтобы работать по принятым стандартам.

При внедрении стандартов необходимо заручиться поддержкой на всех уровнях иерархии в компании, объяснить ключевым фигурам организации, зачем нужны стандарты и что они дадут каждому конкретному сотруднику, внешним клиентам и организации в целом. Целесообразно не просто согласовывать варианты стандартов между руководителями и подразделениями, а совместно их разрабатывать. Важно, чтобы менеджеры всех уровней были уверены, что разработанные стандарты - это их инструментарий решения бизнес-задач.

Пример. В практике моей работы был такой случай. На тренинге по управлению персоналом линейных менеджеров обучали наблюдать за работой персонала в торговом зале и давать эффективную обратную связь. Один из линейных менеджеров отказывался заниматься кадровым менеджментом, объясняя это так: «А я подсматривать за своими подчиненными не буду».

4. Нереалистичные (или расплывчатые) стандарты. Когда в документе описывается поведение персонала, который по каким-либо причинам не готов работать именно в таком стиле, не умеет, слабо мотивирован, недостаточно стимулирован и пр.

Кроме того, невнятные, расплывчатые стандарты обескураживают персонал.

Пример. Коммерческий директор крупной торговой компании для экономии средств решил не привлекать консультантов и специалистов по управлению персоналом к созданию стандартов и написал документ самостоятельно. Вот фрагмент стандарта обслуживания клиентов:

«Всем в нашей компании запрещено:
- неуважительно относиться к себе как работнику компании «...» и к своей работе, включая:
- неуважительное отношение к заказчику и его пожеланиям;
- неуважительные отзывы о производителе - компании...;
- неуважительные отзывы о компании... и...;
- неуважительные отзывы о компаниях-партнерах по импорту...;
- неуважительное отношение к конкурентам;
- неуважительное отношение к своему внешнему виду;
- неуважительное отношение к своему рабочему месту...»

Ниже в стандарте читаем: «Если мы сегодня не можем удовлетворить заказчика - это наша беда. Задайтесь вопросом, подумайте - что нужно, чтобы подобное не повторилось. Фиксируйте и анализируйте неудовлетворенный спрос. Вы обязаны доложить о возникшей ситуации и вашем видении ее разрешения руководству в этот же день в письменной форме».

Опасность представляет также несогласованность, а зачастую даже противоречие внедряемого документа и уже существующих в организации регламентов и инструкций.

Четкая структура, предельная ясность и наглядность - вот отличительные черты эффективно работающих стандартов.

Приступая к разработке и внедрению стандартов, всегда целесообразно помнить, что это серьезный организационный процесс, требующий системного подхода, а не разовое мероприятие для галочки.

Начать дискуссию

Отпуска

СФР: работник может оформить отпуск на один период только по одному основанию

Родителю, находящемуся в отпуске по уходу за ребенком, ежегодный оплачиваемый отпуск в это время не предоставляется.

При назначении единого пособия в расчете доходов учитывают пенсии по потере кормильца

В доход семьи при комплексной оценке нуждаемости также входят трудовой заработок, пособия, алименты, проценты по вкладам, суммы от продажи имущества и т. п.

Минпромторг аккредитовал 19 объектов промышленной инфраструктуры и 7 промкластеров

Министерство промышленности и торговли во втором квартале 2024 года включило в федеральный реестр 26 промышленных кластеров, индустриальных парков и технопарков.

Курсы повышения
квалификации

18
Официальное удостоверение с занесением в госреестр Рособрнадзора

Центробанк будет по-новому определять курс доллара и евро

Банк России отсечет крайние значения курса, которые выбиваются из среднего диапазона. Данные будут получены на основании сведений о внебиржевых торгах между банками.

Бесплатно с Расчеты с работниками

Как оплачивать работу в выходные и праздничные дни

Разбираем, по каким правилам платят зарплату за работу в выходные и праздничные дни.

Как оплачивать работу в выходные и праздничные дни

С 1 марта 2025 материнский капитал можно тратить на строительство жилых домов

Деньги на строительство жилого дома будут лежать на счете-эскроу. Подрядчик сможет их забрать после сдачи объекта.

Опытом делятся эксперты-практики, без воды

Налог на имущество организаций: как рассчитывается и уплачивается

В Налоговом законодательстве действует термин «региональные налоги» (РН). Это обязательный сбор, который ФЛ и предприятия уплачивают в бюджет субъекта РФ: республики, края, области. Налог на имущество организаций – один из трех РН. По факту это налоговый сбор на недвижимое имущество, движимая собственность налогом не облагается.

Налог на имущество организаций: как рассчитывается и уплачивается

Как оформить бренд за рубежом и выйти на иностранный рынок

Вывести свой продукт на новый рынок — ответственное решение. Неважно, хотите вы оказывать услуги за рубежом, продавать товары или продвигать собственное приложение / игру / сервис, нужно позаботиться о защите интеллектуальной собственности. 

Как оформить бренд за рубежом и выйти на иностранный рынок

Разработчик корпоративного софта VK Tech начал вести блог на «Клерке»

Теперь узнавать больше о том, как ведется налоговый мониторинг, вы сможете от разработчика! Уже сейчас можно написать отзыв о продуктах компании и о работе с ней и задать свой вопрос.

Разработчик корпоративного софта VK Tech начал вести блог на «Клерке»
НДС

Какие разделы декларации по НДС заполняют экспортеры

Экспортеры заполняют «экспортные» разделы декларации по НДС, исходя из правил, установленных для подтверждения нулевой ставки НДС.

Какие разделы декларации по НДС заполняют экспортеры

У «ВкусВилла» появился свой платежный сервис EshPay

Покупатели смогут в пять раз быстрее оплачивать покупки через QR-код в мобильном приложении «ВкусВилл».

Чем руководитель отличается от лидера, и есть ли у них что-то общее?

В современном мире бизнеса все чаще звучат термины «руководитель» и «лидер». И многие предполагают, что у этих понятий одинаковый смысл. Однако на практике данные роли отличаются друг от друга и требуют особенных навыков и подходов.

Чем руководитель отличается от лидера, и есть ли у них что-то общее?

⚡️ Итоги дня: сотрудника посадили в темную комнату и заставили уволиться, школьники поехали на отдых в Северную Корею, а детей будут снимать на свидетельство о рождении

Подготовили обзор главных событий дня — 22 июля 2024 года. Все самое интересное, что писали и обсуждали в сети, в одной подборке.

Как перевести ТМЦ из необлагаемой деятельности в облагаемую при ведении раздельного учета НДС в 1С:Бухгалтерии предприятия ред. 3.0

Если говорить обобщенно и не вдаваясь в нюансы – раздельный учет применяется тогда, когда организация совмещает облагаемую и необлагаемую НДС деятельность. Применение раздельного учета позволяет выделить «входной» НДС, который относится к облагаемым операциям, и в дальнейшим предъявить эту сумму к вычету. Оставшуюся часть налога следует включить в стоимость приобретаемых товаров (услуг, работ).

Как перевести ТМЦ из необлагаемой деятельности в облагаемую при ведении раздельного учета НДС в 1С:Бухгалтерии предприятия ред. 3.0

Остатки материнского капитала начислят как единовременную выплату

Сейчас у 750 тысяч семей накопились остатки материнского капитала на сумму 1,5 млрд рублей.

Экспорт

Более 530 экспортных лицензий Минпромторга выдано через платформу «Мой экспорт»

Государственная цифровая платформа «Мой экспорт» с сентября 2023 года значительно облегчила процедуру получения экспортных лицензий Минпромторга для российских компаний.

Верховный Суд инициировал изменения в Гражданский процессуальный кодекс

Пленум ВС РФ одобрил проект постановления о внесении в Госдуму проекта федерального закона с изменениями в ГПК.

Кадры

Цифра дня. Про «отличников»

Россияне рассказали, в каком возрасте чувствуют себя эффективнее всего на работе.

Цифра дня. Про «отличников»

Может ли работодатель вызвать сотрудника из отпуска

С согласия сотрудника работодатель может прервать отпуск. Если работник не согласен вернуться раньше положенного, к нему нельзя применять санкции.

Интересные материалы

Как работодателю оформить СНИЛС для иностранного гражданина в 2024 году

Иностранному гражданину, которого принимают на работу по трудовому договору или привлекают к выполнению работ/услуг по договору ГПХ, необходим российский СНИЛС. Рассказываем, как его оформить и какие существуют нюансы в 2024 году.

Как работодателю оформить СНИЛС для иностранного гражданина в 2024 году