Менеджмент

Как и зачем покупать консультанта?

Хотя дотошные голландцы подсчитали, что в современном мире можно выделить более 200 видов консультирования – и юридическое, и финансовое, и маркетинговое, и инженерное, и еще множество разных видов, – в этой статье мы будем говорить про консультирование, которое с каждым днем вызывает все больший интерес и которое в большей степени нужно людям, управляющим компанией, – про консультирование по управлению.
1,4 тыс. 514

Давид Шустерман
консультант по оргразвитию, партнер КГ «СЭТ»
E-mail: pr@cgset.ru

Хотя дотошные голландцы подсчитали, что в современном мире можно выделить более 200 видов консультирования – и юридическое, и финансовое, и маркетинговое, и инженерное, и еще множество разных видов, – в этой статье мы будем говорить про консультирование, которое с каждым днем вызывает все больший интерес и которое в большей степени нужно людям, управляющим компанией, – про консультирование по управлению.

В консультировании всегда есть две стороны: сам консультант и менеджер, который заказывает консалтинг. Взаимодействие обеих сторон сильно затрудняют обстоятельства развития бизнеса в России. Во-первых, в стране еще мало профессиональных менеджеров, то есть людей, которые получили соответствующие знания и ежедневно претворяют их в жизнь (менеджмент – это и наука, и искусство, поэтому навык применения знаний очень важен). Еще важнее для увеличения количества менеджеров-профессионалов существование профессиональных национальных школ по подготовке менеджеров, обеспечивающих наличие общего менеджерского профессионального языка и управленческих стандартов. Конечно, за 15 лет развития бизнеса в России пока не могли сформироваться национальные стандарты – они только зарождаются.

В консультировании та же ситуация: все консультанты (или люди, объявляющие себя таковыми) где-нибудь чему-нибудь учились, у многих есть какое-то представление об управлении, но нет национальной школы, языка и стандартов. Притом, что только ленивый не предлагает консалтинговых услуг, первые три сертифицированные по международному стандарту консультанта (среди них – мой партнер М. А. Иванов) появились в России только в ноябре 2003 г .!

И все же, несмотря на небольшое количество профессиональных менеджеров и сертифицированных консультантов, у многих организаций сегодня уже есть опыт консультирования, а многие хотели бы этот опыт обрести, потому что все более очевидным для владельцев и топ-менеджеров становится следующий факт: обращение к услугам внешнего консультанта по управлению – не каприз и не роскошь, а помощь в решении проблем, возможность реально оценить потенциал организации и внести в нее необходимые изменения.

«Пойди туда – не знаю куда»

Что, как правило, становится основным поводом для поиска консультантов? Некая тревога владельца организации. Примечательно, что причина этой тревоги не всегда ему ясна и даже не всегда может быть легко выражена словами. Тревога становится симптомом, первой болью, в связи с которой владелец понимает, что надо что-то делать, – далее решения принимаются уже совместно с консультантами.

Например, один из наших клиентов пригласил М. А. Иванова и меня как консультантов на переговоры, и первый его вопрос был: «Вы умеете делать реинжиниринг?» Мы, разумеется, начали выяснять, что он имеет в виду под этим длинным и красивым словом. Выяснилось, что « вообще вся ситуация в компании не устраивает. Люди вроде толковые, а результаты не те, и хочется организовать коллектив!» . Потом мы попали на заседание топ-менеджеров этой компании, которые попытались сформулировать для нас, каких изменений они ждут. Выяснилось: для большей части менеджеров главная проблема в том, что хозяин бизнеса « постоянно лезет во все дела ».

Было решено провести первый обязательный этап любого консультирования – диагностику и по ее окончании дать руководителю обратную связь. В результате оказалось, что много лет назад фирма создавалась как дилер определенного товара, потребность в этом товаре со временем росла, фирма расширялась. Руководитель набирал новых сотрудников – и все, кого он делал топ-менеджерами, были его друзьями (со двора, из школы, вуза, спортивной секции…) Но к моменту приглашения консультантов сложилась другая ситуация: товар перестал пользоваться спросом, обороты продаж снизились. Владелец занялся другим бизнесом, куда друзей не пригласил. Однако – вот специфика российского предпринимателя! – он продолжал чувствовать «моральные обязательства» перед ними. Получилась классическая ситуация «чемодана без ручки»: тащить невозможно, а бросить жалко... Оказалось, что, по сути, владелец бизнеса звал нас не как консультантов, которые должны помочь провести изменения, а как посредников, которые объяснят сотрудникам – друзьям руководителя, что у них нет перспективы роста.

Раньше подобные тревоги были весьма частым поводом для приглашения консультантов. Зачастую заказ так и звучал в прямом виде: «Объясните этим дуракам!», особенно если заказчик – молодая амбициозная столичная компания – покупал какой-нибудь региональный завод… В подобных случаях у владельцев изначально нет заказа на изменения – на то, чем, собственно, занимаются консультанты. В последние 1,5 года тревога владельцев чаще всего связывается с наличием в сутках «всего 24 часов». И это тоже не удивительно: истории развития российских организаций очень похожи – практически всегда это полусемейные, полуфеодальные компании. Они, как правило, образуются группой очень толковых людей, один из которых принимает ответственность за организацию. Если эти люди энергичны и талантливы, фирма стремительно и успешно развивается, и сами менеджеры говорят об этом с гордостью. Но беда в том, что даже у этих энергичных людей в какой-то момент иссякает возможность делать все необходимые дела за отведенный период времени, и как с этим бороться, они не представляют. К примеру, недавно мы подсчитали, сколько времени необходимо для того, чтобы клиент мог осуществить и поддерживать все контакты, согласовывать решения, проводить переговоры. При 14-часовом рабочем дне ему оказалось нужно 418 дней в году.

Выше были названы лишь некоторые, наиболее частые случаи тревог, но в целом неважно, какая именно тревога подвигла владельца на обращение к консультанту и в каких словах она описана – хороший консультант потому и профессионал, что за этой внешней тревогой он видит реальную задачу и берется именно за ее решение.

«Кого хочешь выбирай…»

В последнее время запросов на консультирование становится все больше. Большинство руководителей при подборе консультанта применяют одну технологию – тендер на услуги. И это понятно: все привыкли к тендерам как к средству получить полную информацию о рынке и сравнить предлагаемые товары и услуги. Да и как же еще выбирать консультантов – ведь многие владельцы этого раньше не делали и, следовательно, сравнивать им не с чем! Но в механизме тендера на консалтинговые услуги «по-русски» есть несколько забавных особенностей:

  • Цели, для достижения которых приглашают консультантов, практически никогда не имеют отношения к реальной работе, которую потом придется делать победившим в тендере консультантам.
  • Почти всегда отсутствуют критерии выбора консультанта по управлению, понятные и соискателям, и объявляющим тендер людям.

Несколько лет назад мы выиграли тендер в некоей компании. Когда мы уже работали с ней, то попытались выяснить у руководителей, каковы были критерии, по которым нас предпочли. И ни от кого не смогли получить ответа – у каждого, как оказалось, была своя шкала оценки.

Понятно, что при такой системе отбора ни о какой объективности речи не идет. В результате большинство тендеров проводятся по типу «конкурсов красоты». Но, в отличие от конкурсов красоты, где заведомо известно, что «на вкус, на цвет товарищей нет», где выбирают субъективно, но притом существуют и общепризнанные стандарты 90–60–90, в тендерах на консультантов действуют совсем другие критерии, к сожалению, ничего общего не имеющие с профессионализмом.

Наиболее типичными критериями являются, например, следующие:

  • объемное и красиво оформленное предложение (глупо объяснять, что в наш век цветных ксероксов и причудливых переплетов не надо быть хорошим специалистом, чтобы сверстать красивое толстое предложение на дорогой бумаге с фотографиями и золотыми тиснениями);
  • внушительные рекомендации (если компанию рекомендовала американская нефтяная компания или НАСА, – это здорово. Что там консультанты делали, непонятно, зато громкое имя клиента уже гарантирует качество);
  • внешние качества консультанта: уверенный голос, дорогие часы, костюм от известного дизайнера как показатель профессионализма… (нет, не дизайнера, а консультанта!);
  •   умение красиво и не очень понятно выражаться, желательно с применением иностранных терминов. Умеет ли при этом человек что-то делать, неважно.

На этих мелочах и основывается выбор. В результате победителями таких «конкурсов» зачастую становятся люди крупные и вальяжные, с дорогими часами и ботинками, вставляющие в речь иностранные термины и слова про «плоские структуры». Это не плохо и не хорошо, победители вполне могут оказаться хорошими консультантами, а могут и не оказаться. Их же не по профессионализму подбирали, а по красоте…

Как следствие, множество организаций, попробовав работать с различными консультантами, сейчас агрессивно относятся к этому виду услуг, считая, что «все консультанты шарлатаны».

Что продают оргконсультанты?

Итак, если вы проводите тендер, то на первом этапе постарайтесь определить, что вам «продают»: семинар, тренинг или консультирование – процессное либо экспертное. Это можно понять по речи участников тендера.

Что может продать консультант по управлению? Знания. Навык. Процесс. Совет. Рассмотрим подробнее.

Знания . Здесь имеются в виду семинары всех видов: это может быть стратегическое планирование, маркетинг, развитие, – все, что дает прибавку знаний. Это не консультирование, хотя часто такие мероприятия нужны организации. Однако не будем обманываться: люди, продающие знания, не являются консультантами, они – педагоги.

Навык , как правило, продается в виде тренинга. Специалисты часто предлагают клиенту отработку навыков, необходимых профессиональному менеджеру, но это опять-таки не консультирование.

И тренинги, и семинары объединяет то, что на них отведено определенное время, есть написанная специально для них программа. Они нужны, никто не спорит, но этот конкретный прописанный товар не связан собственно с консультированием .

Консультирование же бывает двух основных типов – экспертное и процессное.

Экспертный консультант продает отчет. В нем сформулированы этапы изменений, которые эксперт предлагает провести в организации, предварительно изучив и продиагностировав ее. Иногда отчет представляют в виде защиты проекта на собрании топ-менеджеров.

Если консультант компетентен и ответственен, подобный способ работы может быть исключительно полезным, но в нем изначально заложен конфликт скорее психологического, чем содержательного свойства:

1. Предполагается, что все топ-менеджеры организации не менее компетентны для реализации предложенного проекта, чем сам эксперт (а если это так, возникает вопрос: «Нужен ли организации эксперт?» Вспомним опять про недостаток профессиональных менеджеров…)

2. При создании проекта изменений эксперт ориентируется на формальные, внешние по отношению к организации критерии эффективности и правила взаимодействия. На самом деле в каждой организации есть свои, часто неосознаваемые критерии эффективности и правила взаимодействия. Поэтому часто отторгаются замечательные планы приглашенных консультантов: люди бывают не готовы реализовывать «правильные», но чужие схемы.

Поэтому, к сожалению, очень немногие экспертные проекты успешно и без проблем доводятся до конца, а те, которые все же доводятся, к концу представляют собой скорее смесь экспертного и процессного консультирования.

Продуктом процессного консультанта является технология, с помощью которой хозяин сам построит эффективную систему управления и выберет способы перехода от сегодняшнего состояния структуры управления к тому, который решено внедрить. Это более современный и совершенный консалтинговый продукт, нежели известные ранее, но, к сожалению, слишком мало консультантов владеют этим инструментом. Главное мастерство процессного консультанта заключается в умении правильно задавать вопросы и не умничать. Кто лучше владельца знает свою организацию, ее потенциал, ее риски? Но зачастую все эти знания он хранит в голове неосознанно или в неструктурированном виде. Когда консультанты задают руководителю правильные наводящие вопросы, он сам находит ответы и решения. Консультанты просто структурируют и упорядочивают то, что изначально знают владелец фирмы и топ-менеджеры. Представьте спутанный клубок с торчащими разноцветными нитками: компетенция консультанта, образно выражаясь, проявляется в правильном выборе нитки, за которую нужно потянуть, чтобы размотать клубок. К решению задачи можно прийти очень разными путями, только выбранный путь должен быть удобен заказчику. Нельзя, например, «протаскивать» заказчика через неуспех: в процессе консультирования владельцу фирмы не должно быть страшно, консультант должен понятным языком излагать свои рекомендации. И его профессионализм выражается в том, чтобы найти удобную для владельца форму работы с ним.

Итак, вы поняли, что вам предлагают тот или иной вид консультирования. Для дальнейшего выбора обратите внимание на некоторые важные детали – они дадут вам ключ для понимания того, что должны делать профессиональные консультанты:

  1. Предполагают ли консультанты диагностику, и если да, то какую? Любой консультант по управлению, экспертный или процессный, не сможет работать, если на первом же этапе не проведет многочасовую диагностику (причем начинается она с первого лица, которое задает требования к организации). Диагностика должна касаться всей бизнес-цепочки, всех людей, отвечающих за процесс «от денег до денег». Если в разговоре с консультантом такая диагностика не обозначена, это будет семинар или тренинг, «маскирующийся» под консультирование.
  2. Первый типичный миф, которым руководствуются заказчики консалтинга, – что консультант обязан иметь опыт работы с похожими задачами, знать тонкости технологического процесса конкретного бизнеса. Поэтому задаются вопросы: «Вы раньше работали с банками (страховыми компаниями, производителями колбасы и т.п.)?» Стремление найти «узкого специалиста» понятно, но оно не имеет под собой никакой почвы. Очень редко встречаются консультанты по управлению, которые действительно знакомы с тонкостями технологии конкретного бизнеса. Но в сущности, чтобы помогать строить систему управления в компании, знание технологии продукта не обязательно (если это не инженерное консультирование): предполагается, что носители знаний о технологии работают в данной организации, и консультант должен лишь позаботиться о том, чтобы они рассказали ему о тонкостях своей работы. У консультантов по управлению другие задачи, поэтому требовать, чтобы они знали технологию производства продукта, некорректно.

•  А вот что действительно должны знать профессиональные консультанты, – это реалии бизнеса в России. Поскольку организация существует не «в вакууме», строить управление без учета реальности невозможно. Консультант должен отлично знать все специфические детали: например, можно ли выйти на определенный региональный рынок без администрации региона, как уходить от налогов. Речь здесь идет не о том, что должно быть по закону, а о реальной ситуации в этом регионе и в этой стране (именно поэтому приглашение западных консультантов не очень эффективно в России: они работают, исходя из «западной» реальности). Не может консультант игнорировать реальность!

•  Профессиональный консультант понимает, что большинство клиентов не владеют управленческим языком в достаточной степени, – несмотря на все полученные образования, ясной управленческой картины у клиента нет. Следовательно, в любом случае первый контакт потенциального клиента с консультантом не должен быть коротким, потому что перед консультантом и заказчиком стоит задача найти общий язык, без которого работа не начнется: надо погрузиться в проблему, перевести ее на управленческий язык, посмотреть, есть ли инструменты решения. Нельзя проводить первые переговоры по электронной почте или по телефону – так не удастся достичь полного взаимопонимания. По нашему опыту, на первую встречу надо отводить не меньше трех часов.

•  Консультант-эксперт продает N часов диагностики, потом N страниц проекта/отчета и, наконец, защиту разработанного проекта/отчета. А процессное консультирование? Ведь нельзя заключить контракт без понимания, что получит в финале заказчик, – и ожидаемый результат должен быть выражен в измеряемых величинах. Поскольку представления об организации у заказчика и консультанта разные, нужны время и терпение, чтобы ясно и лаконично, в общих словах описать результат, который будет достигнут за N часов диагностики и обратной связи. Если же этого не случилось, консультанту заключать контракт нельзя. Формулировка может быть, например, такая: «С нашей помощью в течение N часов Вами будет построена новая удобная Вам структура организации и создана программа изменений». Или: «Вы построите новую технологию и создадите программу изменений», «Вами будет написан стратегический план организации на N лет». В любом случае процессное консультирование предполагает подготовку некоего набора документов, которые, однако, не предложены консультантами (как в случае с экспертным консультированием), а написаны заказчиком и его топ-менеджерами, если предполагается их участие в этой работе.

Например, если организация имеет шесть разных бизнесов, в результате работы с первым лицом фирмы появится семь папочек. В шести будут все необходимые бумаги по оптимизации управления конкретного бизнеса, в седьмой – по оптимизации управленческой компании. Детализация проекта требует многих шагов: на первом этапе выбирается один масштаб, довольно крупный, а если проект развивается дальше, то приглашаются топ-менеджеры из каждого бизнеса и с ними уточняются детали. После каждого шага количество документов увеличивается до заданного клиентом уровня детализации.

И, конечно, главный вопрос, который заказчик должен решить, устраивая тендер, – зачем ? Это ключевой вопрос консультирования: не «почему», а «зачем». Зачем вам нужен консультант? Зачем нужны изменения? Какую проблему вы хотите решить с их помощью?

Профессиональный консультант обязан задать этот вопрос, так как само наличие названной проблемы – еще не основание для консультирования. «Я хочу новую структуру управления» – это ни про что. А вот «у меня нет времени, поэтому надо создать новую структуру управления» – это понятно. И в конце концов консультант получает полный ответ на свое «зачем?»: «Новая структура нужна, чтобы перераспределить время, создать новую систему контроля и достичь прозрачности». Если нет ответа на вопрос «зачем?», то не ясны критерии требуемых изменений, а значит и эффективности.

Когда консультирование невозможно?

Бывает и так, что после разговора консультант все же не может начать работу с компанией, потому что нет реального запроса на консалтинг, реального предмета консультирования – или же нет условий для профессионального ответственного консультирования. Что это значит? Перечислим возможные ситуации:

1. В организациях, аффилированных с государственными структурами, нет предмета консультирования, хотя зачастую есть деньги на консалтинг и желание воспользоваться модной услугой. Дело в том, что «товаром» в подобных организациях является контакт с госчиновником, а это не управленческая задача и учить этому невозможно.

2. Нет предмета консультирования, когда отсутствуют общие согласованные требования к организации со стороны поругавшихся или не договорившихся акционеров. Гендиректор не может быть субъектом консультирования, если нет контракта с акционерами, в котором будут прописаны задачи для гендиректора и его организации, если такие задачи акционеры перед гендиректором не ставят.… И даже если контракт с консультантом все же заключается, работа не будет нормально сделана, потому что хозяева бизнеса в любой момент могут поставить другие задачи.

3. Мы с М. А. Ивановым никогда не берем заказов, связанных с внешней по отношению к хозяевам, по отношению к консультированию, позицией (при этом владелец, разумеется, включен в управление, но сам работать с консультантами не хочет, а ставит задачу таким образом: «Научите ИХ, организуйте ИХ…»). Причины в следующем. Во-первых , на любую организацию проецируется и очень влияет личность владельца, а значит, нельзя ничего изменить без его активного участия. Во-вторых , если мы все же подрядимся на такую работу, то получим от сотрудников обратный заказ: «Объясните ЕМУ! Научите ЕГО!». Организация не может измениться, если не меняется хозяин. Управление – вещь «сквозная», касающаяся и хозяев, и персонала, и технологии, и среды. Ни одного элемента выбросить нельзя.

Главный критерий выбора

И все же один из самых главных критериев выбора консультанта нами до сих пор не был назван. Поскольку любой консультант – всегда чужой по отношению к организации человек, с которым вам тем не менее придется провести немало времени и быть очень откровенным, не поручайте приглашение консультантов специалисту по подбору кадров или заместителю. Все может быть замечательно – у консультанта и опыт есть, и рекомендации, и часы с автомобилем, – но если у вас нет чувства доверия к нему, лучше его не приглашать. Если консультант, в свою очередь, соглашается работать, но чувствует, что ему не доверяют, – он тоже ошибся, приняв заказ. Работа будет неэффективна, если клиент закрыт и не готов делиться деталями. Как говорится, «дьявол прячется в деталях»: из-за недоверия может быть искажена реальная картина состояния организации, а консультирование – просто сорвано.

Поскольку мы заговорили о взаимоотношениях заказчика и консультанта, необходимо также заметить, что в России взаимодействие клиента и консультанта пока еще усложнено. Консультант по управлению не может быть выше заказчика: он не учитель жизни, а специалист узкого профиля. Но он не должен стоять и ниже заказчика, выполнять указания руководства. В этом взаимодействии допустимы только партнерские отношения. Такое положение дел не очень привычно для России, и не нужно иллюзий: если вам привычно «быть сверху» и консультант соглашается, – качественного консультирования не будет, и напротив, если консультанты начинают диктовать вам, хозяину, что делать в вашей организации, результат консультирования также под угрозой.

В финале дадим ответ на вопрос, который часто интересует клиентов. Ответственность – это не чувство, а плата, чаще всего денежная, за принятые риски. В этом смысле ответственность консультанта равна его гонорару, но не более того: консультанты предлагают вам выбор, а делаете этот выбор вы, принимая решение о дальнейшей жизни своей организации. Поэтому некорректны как просьба к консультанту: «Скажите, как правильно!», так и попытки консультантов научить вас жить, если вы этого не просите.

Статья опубликована в журнале «Управление компанией» № 3 за 2004 год

Начать дискуссию

УСН

Минфин: при торговле через маркетплейсы на УСН агентское вознаграждение тоже идет в доход

При УСН есть закрытый перечень доходов, которые не учитываются для налогообложения. Эта норма не предусмотривает уменьшение доходов принципалов на вознаграждение, которое они платят агентам.

Курсы повышения
квалификации

18
Официальное удостоверение с занесением в госреестр Рособрнадзора

Основные изменения по НДС в 2023–2024 

Большинство последних новаций по налогу на добавленную стоимость являются «отраслевыми». Поправки касаются застройщиков, экспортеров, рестораторов, туроператоров, продавцов детских товаров и даже перекупщиков б/у авто. В статье собрали для вас самые важные изменения на 2023–2024 гг.

Основные изменения по НДС в 2023–2024 

Будут изменения по имущественным налогам: обзор от ФНС

В НК внесут поправки, направленные на повышение эффективности налогообложения имущества.

Лучшие спикеры, новый каждый день

Верховный суд РФ может изменить практику назначения выездных налоговых проверок

Мнение налогового адвоката о судебном иске к ФНС о незаконности налоговой проверки.

Иллюстрация: Вера Ревина/Клерк.ру

Бухотчетность составляют в тысячах рублей. Опрос про ошибки из-за округлений

До 1 апреля компании должны сдать бухотчетность за 2023 год.

80
Кадры

Четверть компаний отказывают в найме соискателям с долгами

Чаще всего кредитную историю проверяют у менеджеров по работе с клиентами, специалистов по продажам и закупкам.

43
Опытом делятся эксперты-практики, без воды

💥Госзакупки. Как компании не попасть в реестр недобросовестных поставщиков

Компания выиграла тендер на госзакупку, но по каким-то причинам не смогла выполнить контракт — это прямая дорога в реестр недобросовестных поставщиков (РНП). Расскажем, какие аргументы и обстоятельства помогут избежать реестра, сохранить репутацию и деньги компании. Забирайте подсказки от редакции.

Иллюстрация: Вера Ревина/«Клерк»
6
123

В сервис «Прозрачный бизнес» ФНС добавила спецрежим ИП. Пользователи: наконец-то! + опрос

Теперь через сервис ФНС «Прозрачный бизнес» любой желающий может узнать, какие специальные налоговые режимы применяет ИП.

Нашлась биржа, которая сфокусируется на IPO попавших под санкции промышленных компаний

СПБ Биржа начала заниматься IPO российских промышленников, попавших в те же санкционные списки, что и СПБ Биржа.

Шведский бизнес Avito переехал в Калининградскую область

Шведская компания Avito AB провела редомициляцию и теперь будет зарегистрирована как международная компания в специальном административном регионе.

Как предпринимателю выйти из операционки: пошаговая инструкция

Сосредоточение в своих руках всех процессов, желание все сделать самому — проблема многих предпринимателей. В результате попытки охватить все не остается времени на разработку новой, более продуктивной стратегии. Чтобы разгрузить себя и заниматься более глобальными бизнес-задачами, владельцу бизнеса нужно научиться делегировать.

Как предпринимателю выйти из операционки: пошаговая инструкция
19
Отпуска

Сотрудник не может переносить отпуск, если у него заболел ребенок

Продлить или перенести ежегодный оплачиваемый отпуск разрешено только если заболел сам сотрудник, а не его ребенок.

Миникурсы, текстовые и видеоинструкции для бухгалтеров

Как исправить ошибку в уведомлении по ЕНП в 2024 году. Когда налоговая не начислит пени

Налоговики не всегда начисляют пени из-за ошибок в уведомлениях по ЕНП. Но в интересах бизнеса их всё-таки исправить. Подробно и на конкретных примерах рассказали, как это сделать.

Как исправить ошибку в уведомлении по ЕНП в 2024 году. Когда налоговая не начислит пени

Песков: нейросети в руках недобросовестных людей — еще одна большая угроза

Заместитель руководителя администрации президента РФ, пресс-секретарь В. Путина Дмитрий Песков заявил, что нейросети в руках недобросовестных людей или террористов могут стать грозным оружием.

👫 На одну штатную единицу можно принять двух полставочников. Эксперт: запрета нет, и Верховный Суд это косвенно подтверждает

Ранее Роструд заявлял, что одну должность не могут делить между собой два человека по полставки каждый, должно быть 2 должности. Теперь поступили новые вводные.

355

Шестиугольник управления проектами. Что это такое и для чего нужен

Управление любым проектом представляет собой многоуровневый процесс, имеющий множество составляющих. Как минимум он включает в себя планирование, мотивацию, материальное и прочее обеспечение, а также контроль исполнительных процессов.

Шестиугольник управления проектами. Что это такое и для чего нужен
1
21

ФНС объяснила, какой ОКТМО указывать в ЕНП-уведомлении по налогу на имущество

В уведомлении по ЕНП при указании кода ОКТМО надо учитывать особенности исчисления и уплаты налогов.

🎓 Уже завтра бухгалтеры узнают, как Минтруд и ФНС будут бороться со скрытыми сотрудниками

Подготовьтесь к проверкам и запросам по сотрудникам и уберегите себя от штрафов.

Клиенты Сбера могут разблокировать карту после блокировки из-за криптовалют

Чтобы снизить риск блокировки карт из-за сомнительных операций, клиенты Сбербанка могут подтвердить свои криптовалютные доходы, сделав скриншот с сайтов криптобирж.

Интересные материалы

УСН

📌 Как ИП на УСН «доходы» в 2024 году уменьшать налог на фиксированные взносы: таблица

Чтобы уменьшать налог по УСН за 2024 год на взносы ИП за 2024, их не нужно платить. А вот на взносы 1% за 2024-й налог за 2024 год уменьшить нельзя независимо от того, платили вы их или нет.