Как построить отдел продаж в онлайн-школе: 8 элементов системы и чек-лист для собственника

Для кого этот файл: для собственников онлайн-школ, экспертов, продюсеров, руководителей отделов продаж и менеджеров. Файл будет полезен и тем, у кого отдела продаж ещё нет, и тем, у кого он есть, но не даёт нужной выручки.

Большинство собственников школ пришли из продукта или маркетинга. Продажи им кажутся простыми: взяли менеджеров, дали процент, и они должны продавать. Это заблуждение приводит к тому, что:

• отдел продаж превращается в «кассиров», которые только отправляют ссылки на оплату тёплым лидам;

• собственник разочаровывается и сомневается, продают ли у него вообще;

• внимание к отделу продаж минимальное, и даже с руководителем отдела общаются редко.

Ниже восемь элементов, которые должны быть в отделе продаж. Если вы собственник, вам не обязательно делать всё самому. Вам нужно знать, что должно быть, и спрашивать об этом у своего руководителя: что у нас есть, чего нет и почему.

Это не разовая адаптация, а постоянный процесс.

Что делать:

• Проводите обучение минимум 2 раза в неделю, например во вторник и четверг после обеда, по часу и в рабочее время. Менеджеры эмоционально устают от звонков, и час обучения помогает их «разбудить».

• Форматы: мастер-классы, групповой разбор звонков, работа со скриптом, разбор структуры звонка, мозговые штурмы, ролевые игры.

• Спикерами могут быть руководитель, лучшие менеджеры, люди из продукта или внешние эксперты.

• После каждого обучения собирайте обратную связь в Google-форме из 3–4 вопросов: оценка от 1 до 10, что взял, какие зоны роста, какие пожелания. Считайте, что менеджер был на обучении, только если заполнил форму. Если средняя оценка низкая (например, 8,9 из 10 уже повод задуматься), значит, обучение не зашло.

• Проводите «полевые» обучения: руководитель индивидуально разбирает с менеджером 2–3 звонка и даёт обратную связь так, чтобы менеджер забрал максимум пользы. Звонки можно прослушивать вручную или с помощью ИИ-сервисов контроля качества: они расшифровывают звонок и оценивают его по вашему чек-листу. Живые люди тогда только корректируют результат.

• Обучайте не вообще, а под конкретного менеджера. Смотрите на цифры его воронки: где у него проседает конверсия, и работайте именно с этим. Пример: у начинающей сотрудницы просела конверсия на этапе предложения, и она выставляла счета всем подряд. После двух месяцев точечной работы она стала лучшей в школе и восемь месяцев подряд держала лучший результат.

Автоматизация — это любые повторяющиеся действия или цифры, которые можно собирать не руками. Подойдёт любой инструмент по вашему бюджету, даже Excel или Google Docs.

Обязательный минимум:

• CRM-система. Там должны быть клиенты и воронка со статусами: кто и как ведёт клиента, сколько отказов, какие причины.

• Телефония. Не используйте только одну: нужна резервная. Из-за спам-ловушек у операторов дозвон упал с 40–50% до 20–30%. Не слушайте менеджеров, которые говорят, что это нереально. Просто делайте больше наборов.

• Мессенджеры. Подключите WhatsApp¹ Business, Telegram или мессенджеры с привязкой к SIM, чтобы отправлять шаблоны клиентам.

• Работа с банками и брокерами рассрочки. Это часто забывают. Ведите еженедельную статистику одобрений. Если процент упал, меняйте приоритет партнёров. Держите в запасе минимум пять каналов: банки напрямую, брокеры и те, кто согласен одобрять сложных клиентов.

• Дашборды. Они должны показывать общие цифры и цифры в разрезе менеджеров. Их можно сделать даже в Excel или Google-таблице.

План строится на месяц, затем разбивается на недели, затем на дни.

• У каждого менеджера есть недельный план, и он понимает, сколько нужно сделать сегодня, чтобы выполнить неделю.

• Двигайтесь «неделями». Если вы мыслите месяцем, то заметите отставание слишком поздно. Если неделей, то можете успеть что-то изменить.

• Утром менеджер озвучивает план на день, минимум по трём показателям: звонки, обработанные клиенты, выручка. Вечером отчитывается, а вы спрашиваете.

• Без плана на месяц, неделю и день вы не знаете, в каком состоянии отдел. Обычная ситуация: «будут продажи», потом на последней неделе «сейчас нагоним», и не нагоняют.

Главная воронка состоит из таких ступеней:

1. Количество наборов: менеджер снял трубку, неважно, дозвонился или нет.

2. Количество успешных звонков: диалог длительностью от 60 секунд. Это значит, что клиент не бросил трубку и не включился автоответчик.

3. «0,5»: менеджер пообщался и сделал презентацию продукта или мероприятия.

4. «0,9»: менеджер договорился об оплате и выставил счёт. С высокой вероятностью клиент оплатит.

5. Оплата.

Самый важный ежедневный показатель — количество успешных звонков. На него ставится норматив. В крупных школах нормативом были 35–40 успешных звонков в день.

Как внедрять нормативы:

• Если норматива нет вообще, не ставьте сразу высокую планку: менеджеры уйдут.

• Для начала просто начните считать. Телефония и CRM обычно умеют это показывать.

• Затем поставьте реальный норматив, например 15, и повышайте его по мере роста.

• Если вы не следите за нормативами, то на удалёнке менеджер общается с клиентами всего 30–40 минут в день, а чем он занят остальное время, неизвестно. Хорошая норма — около 3 часов (150 минут) на линии в день.

• Без ежедневных показателей воронки вы не поймёте, кто и как работает. Единственный объективный критерий остаётся выручка, а она бывает не каждый день из-за цикла сделки.

• Особенно важно начинать как можно раньше. Управлять больше чем пятью людьми без цифр невозможно. Если у вас хорошие результаты с тремя–пятью менеджерами без системы, скорее всего, вы зависите от одной сильной личности. Если она уйдёт, продажи упадут, и вы не вырастете до 20–30 млн в месяц.

• Конверсия — промежуточный показатель, и её легко «нарисовать» как угодно. Поэтому спрашивайте, как она считается.

• Не платите менеджерам и руководителям за конверсию. Платите за выполнение плана по выручке, иначе они взломают систему, посчитав по-своему.

• Смотрите несколько конверсий: по горячим, тёплым, по базе. Смотрите и в абсолюте: менеджер, который проработал 100 лидов и сделал 30%, и менеджер, который проработал 50 лидов, дают разную выручку.

• Следите за процентом возвратов по менеджерам. Если менеджер «лже-продаёт» (обещает то, чего нет в продукте), возвраты съедают его выручку. Пример правила: если клиент потребовал возврат в течение 3 дней, деньги снимаются с менеджера.

• Раз в неделю сверяйтесь с руководителем по таблице: план-факт недели, выручка общая и из базы, конверсии, состояние команды (сколько взяли новых, как адаптировали), средний чек, структура продаж дорогих и базовых пакетов. Достаточно 3–5 показателей.

Слово «отчёт» многих раздражает. Замените его на «дневник».

• В дневник входят 3–5 количественных показателей (звонки, выручка, план-факт). Для руководителей добавляются конверсии и качественные задачи (внедрил скрипт, провёл полевое обучение).

• Добавьте строку «мысли по дню» и строку «победа дня». Так люди учатся фиксировать малые победы, даже когда нет выручки.

• Дневники ведутся в общем чате. Сотрудники читают друг друга, поддерживают и ставят реакции. Это заменяет живое общение на удалёнке.

• Собственник и руководитель обязательно реагируют на записи. Пусть это будет просто огонёк или палец вверх. Так видно, что вы не пропустили сообщение, а сами вы остаётесь вовлечённым.

• Можно просить отображать день визуально: картинками, шутками.

• Важно: в отделе продаж сидят не роботы, а личности. Если относиться к менеджеру как к ресурсу и только спрашивать «где конверсия, почему мало звонишь», сильную команду вы не построите.

Проводится утром, длится 15 минут, с включёнными камерами. Если камеры выключены, не начинайте. Структура из трёх блоков по 5 минут:

1. Срез план-факт за прошлый день: отметьте лучших и тех, кому нужно подтянуться.

2. Новости или разбор короткого кейса.

3. Постановка плана на новый день.

Это период, когда команда только звонит. Не выставляют счета, не отправляют коммерческие предложения, не отвлекаются на другие задачи и не уходят из рабочего места.

• Два пиковых окна в день: например 10:00–12:00 и 16:00–18:00.

• На это время ставится норматив по успешным звонкам.

• Делайте срезы в течение дня: например в 12:00, 15:00 и 18:00. Это позволяет вовремя среагировать, если день проседает.

• Менеджерам нужно помогать организовать рабочий день. Не думайте, что они всё сделают сами.

• Минимум три раза в неделю: понедельник, среда, пятница.

• Золотое правило: не обходите руководителя. Если вы напрямую общаетесь с менеджерами и решаете вопросы мимо РОПа, вы подрываете его авторитет, и он перестаёт быть нужным.

• Если у менеджера вопрос, который относится к руководителю, отправляйте его к руководителю.

• Если вас что-то не устраивает в руководителе или вы сомневаетесь в нём, проведите анонимный опрос в компании, но не действуйте в обход.

• Руководитель — «папа или мама» для менеджеров, а собственник — «дедушка»: может похвалить, зарядить энергией, провести общее собрание, но не вмешивается в оперативное управление.

• Раз в неделю общее собрание всего отдела (в Zoom или офлайн).

• «День положительных новостей»: раз в неделю на 40 минут все делятся только позитивом, например историями успехов учеников. Это поддерживает мотивацию.

База — это клиенты, которые не оставляли заявку на конкретный продукт и не видели цену. Например, зарегистрировались на вебинар или посмотрели его. Работа с базой — главный резерв для масштабирования и защита от кризисов: лиды дорожают, а каналы привлечения «штормит».

Регистрация на вебинар «как стать дизайнером интерьера» — не «холодный» и не «нецелевой» лид. Это просто тип заявки, у которой своя конверсия и свой срок сделки. Сегментируйте базу:

• регистрация;

• чекин на вебинаре (пришёл);

• смотрел 30 минут, час, досмотрел до конца, нажал на кнопку.

У каждой группы своя конверсия.

Пример из практики: после регистрации клиентам предлагали пройти анкету из 40 вопросов, и около 50% заполняли. Польза для клиента была в том, что анкета помогала определить, подходит ли ему профессия. В анкету добавили вопрос о том, сколько человек готов инвестировать в обучение: бесплатно, 10–30 тыс, 50–100 тыс, больше 100 тыс.

• Те, кто выбрал «бесплатно», почти не покупали (конверсия около 0,5%). Им перестали звонить.

• Лучше всего конвертировались средние категории, потому что в верхней категории часть людей указывала сумму «от балды».

• Средняя конверсия по анкетам составляла 2–3%, это хороший результат.

В примере GeekBrains через полгода после старта работы с базой она давала около 20% выручки. Через год в отделе продаж ровно половина менеджеров работала по базе, а половина по горячим заявкам. Отдельный руководитель отдела по базе вместе с маркетингом занимался своими показателями, статистикой и новыми лид-магнитами. Благодаря этому компания проходила кризисы, когда горячие заявки «проседали».

1. Продайте идею работы с базой руководителю отдела продаж. Объясните, что без этого школа не масштабируется, лиды дорожают, а каналы нестабильны. Поставьте ему мотивацию на этот результат.

2. Добавьте в план менеджера долю базы: например, было 1 млн, теперь +10% сверху от базы. Постепенно доводите долю до 30%.

3. Добавьте отдельный бонус за выполнение плана по базе (например, 10 тыс при плане 100 тыс по базе).

4. Обучите менеджеров: доработайте скрипт, у базы другой заход в разговор. Введите нормативы по количеству обработанных клиентов.

5. Звоните по принципу «от горячего к холодному»: сначала самым горячим сегментам.

6. Через 3–4 месяца выделите отдельную группу, через полгода — отдельный отдел по работе с базой.

7. Подключите маркетинг: придумывайте новые лид-магниты и способы прогрева.

• Работу с базой лучше не отдавать на аутсорс. По опыту автора, аутсорсные менеджеры стабильных результатов по базе не делали. Нужны менеджеры, которые живут продуктом компании. Для горячих заявок аутсорс работать может.

• Менеджеры, которые умеют продавать по базе, самые сильные. После этого горячие заявки они продают «как пирожки».

• Когда вы вводите нормативы и считаете часы на линии, самые неэффективные сотрудники уйдут. Это нормально. Пример: было 10 менеджеров, осталось 3, а выручка выросла в два раза.

• Ориентиры из практики: менеджер по горячим делает план от 3 до 5,5 млн в месяц, менеджер по базе — от 1,5 до 2 млн (и у него оклад может быть выше).

Мотивация может поднять отдел, а может его сломать, поэтому относитесь к ней бережно.

Посчитайте процент ФОТ: все деньги, которые вы платите отделу продаж (оклады, бонусы, налоги, руководители, ассистенты), разделите на выручку отдела.

• 7–10% — зелёная зона.

• 10–13% — жёлтая зона.

• Выше 13% — красная зона.

Если ваша модель выдерживает 10–12%, всё в порядке.

Три элемента: оклад, KPI и процент (бонус).

• Оклад и KPI занимают около 30%, бонус около 70%. У руководителя пропорция примерно 50 на 50.

• Оклад нужен для психологической безопасности. Ни один сильный продажник не будет жить на 15–40 тыс. Если менеджер согласен на такой оклад, это повод сомневаться.

• KPI нужен для фокуса на конкретной задаче, например на звонках. Обычно 5–15 тыс.

• Бонус рассчитывается по прогрессирующей шкале. Например, процент начинается от 50% выполнения плана (около 0,5% от выручки), затем растёт на 75% выполнения, на 100% составляет 1,5–2% и выше при перевыполнении.

За 100% плана вы готовы заплатить, например, 130 тыс: оклад 30, KPI 10 и бонус 90. От этой точки шкала опускается вниз при невыполнении и поднимается вверх при перевыполнении.

• Для новичков ставьте потолок, например 100 тыс. Новичок, у которого процент без ограничений, может заработать 200–300 тыс и «испортиться»: потом он не захочет работать за нормальные деньги.

• Ориентиры вилки: средний менеджер 90–140 тыс, топ-менеджер 150–200 тыс. 200–250 тыс в онлайн-образовании возможно. Если менеджер стабильно получает 300–400 тыс и выше, это перекос, и стоит проверить, что не так в системе: скоро модель может «хлопнуть».

• Мотивация должна быть простой. Менеджер должен понимать, что он получит, если выполнит план. Без сложных коэффициентов.

• Не больше трёх составляющих: фикс, KPI и процентная шкала.

• Не пытайтесь обмануть менеджеров хитрой схемой. Они посчитают её лучше вас, и лучше обсуждать мотивацию открыто.

• Штрафы нужны только за нечестность. Пример правила за фиктивные звонки (звонки родным, на городскую больницу и т. п., чтобы выполнить норматив): первый раз — день за свой счёт, второй — штраф 10 тыс, третий — увольнение.

• Рейтинги: ежемесячные, еженедельные и дневные. Например, топ-3 по выручке, по базе, по звонкам. Допускайте к рейтингу только тех, кто выполнил план.

• Дневные розыгрыши: например, разыгрывайте автооплаты (оплаты, пришедшие без менеджера) среди тех, кто выполнил минимальный порог за день. Это быстро включает команду, когда день проседает.

• Игровые механики: например, «Морской бой» между двумя командами, где каждая оплата даёт право сделать выстрел. Также батлы, в том числе между руководителями.

• Командный бонус: фиксированная сумма (например, 10–20 тыс) всему отделу, если все выполнили план. Тогда команда сама помогает отстающему довести план.

• «Денежный дождь»: когда приходит оплата, менеджер пишет об этом в чат, а остальные присылают огоньки. В чате не должно быть тишины.

• Работа с целями. Выясняйте личные цели сотрудников (машина, ипотека, ремонт) и сверяйте их раз в месяц. Пока цель есть, человек работает в другом темпе. Это роль наставника: видеть в человеке больше, чем он видит в себе, и поддерживать его.

• Важно: работа отдела продаж стрессовая, поэтому в ней должны быть эмоции, азарт и радость.

• Набирайте менеджеров постоянно, даже когда штат укомплектован. Поставьте KPI на вывод новых менеджеров в месяц. Если остановить набор, при резком оттоке вы потеряете 2–3 месяца на вывод нового человека.

• Вакансию нужно продавать, как продают продукт. Условия не должны быть менее конкурентными, чем на рынке: вакансия «только процент» часто пропускается сильными менеджерами.

• Ведите воронку найма с планом: сколько откликов, сколько приглашено, сколько пришло, сколько вышло на адаптацию. Если просто поставить задачу «нанять», будут приходить с ответом «на рынке тяжело».

• Рассмотрите групповые собеседования: они экономят время, создают микро-стресс, который показывает, как человек себя ведёт, и позволяют сравнить кандидатов.

• Новая кровь нужна всегда: она «подтягивает» старожилов.

Без адаптации вы наберёте людей, а они сбегут через неделю. Минимальный срок адаптации — 5 дней:

• День 1: о компании.

• День 2: о продукте.

• День 3: CRM и всё, что с ней связано.

• День 4: скрипты и структура звонка.

• День 5: практика и аттестация.

В каждый день есть задание. По ним руководитель видит, как человек двигается, и может раньше понять, что что-то не так.

Затем первый месяц с планом (в примере 500 тыс). Кто не выполнил, с тем расстаётесь.

Три точки «влюбления» в компанию: собеседование (продайте компанию, руководителя и эксперта), адаптация и испытательный срок. Если человек прошёл все три, он ваш. Если адаптации не уделять внимания, доля тех, кто остаётся после неё, может резко упасть: на рынке сегодня это бывает катастрофически низкий процент.

• Примерно 80% руководителей выращивайте изнутри из менеджеров, 20% берите с рынка.

• При отборе смотрите на ценности, результаты, в каких проектах и как долго человек работал, как он работал с командой и как внедряет изменения.

• Типичная ошибка нового руководителя: директивно заявлять «вы всё делали не так» и сразу внедрять изменения. Команда уходит. Правильный порядок: сначала завоевать авторитет и доверие, потом убеждать, зачем нужны нововведения, потом внедрять. Команда должна быть приоритетом номер один.

• То же правило касается внешних консультантов: не критикуйте команду, подчёркивайте то, что работает, и аккуратно внедряйте недостающее. Так вы выстроите партнёрские отношения.

Коммерческая команда состоит из трёх блоков: маркетинг, продажи и продукт. Масштабироваться можно, только если этот «треугольник» работает вместе.

Что делать:

• Проводите регулярные встречи: маркетинг и продажи, маркетинг и продукт, продажи и продукт. Также нужна общая планёрка («коммерческий блок»).

• Обратная связь должна быть конструктивной и основанной на фактах. Если маркетинг говорит «конверсия плохая», пусть предлагает прослушать звонки. Если продажи говорят «плохие лиды», пусть руководитель приносит отчёт: с каких каналов и каких страниц приходили плохие заявки.

• Маркетинг тоже мыслит план-фактом по неделям: бюджет, регистрации, заявки, анкеты. Для него важны срезы конверсии по типам заявок, страницам и каналам. Если появился «левак», реагируйте быстро.

• Приглашайте людей из маркетинга на отчётные встречи отдела продаж, чтобы менеджеры видели в них людей, а не «роботов, которые льют заявки».

• Никогда не нападайте на смежный отдел перед своей командой. Если вы не согласны, решайте это между руководителями. Маркетинг и продажи — одна воронка.

• Лучшие гипотезы для маркетинга часто приходят от менеджеров, потому что они напрямую слышат клиента.

• Свяжите мотивацию: руководителя маркетинга можно привязать не только к лидам и ROMI, но и к выручке от базы (не основной, а точечной, где он может применять гипотезы, офферы, автооплаты).

• Следите за культурой: не позволяйте руководителям «гнобить» друг друга.

Задайте себе и своему РОПу эти вопросы:

• Есть ли у нас обучение минимум 2 раза в неделю?

• Собираем ли мы обратную связь после каждого занятия?

• Проводятся ли полевые разборы звонков с каждым менеджером?

• Есть ли CRM с воронкой и статусами?

• Есть ли резервная телефония?

• Подключены ли мессенджеры?

• Отслеживаем ли мы статистику по банкам и брокерам рассрочки?

• Есть ли дашборд с цифрами по отделу и по менеджерам?

• Есть ли план на месяц, неделю и день?

• Есть ли норматив по успешным звонкам и считаем ли мы его?

• Ведут ли менеджеры ежедневный дневник?

• Реагирую ли я на их записи?

• Проводятся ли ежедневные планёрки по 15 минут?

• Есть ли «час продаж»?

• Встречаюсь ли я с РОПом 3 раза в неделю?

• Не обхожу ли я РОПа?

• Есть ли у нас сегментация базы?

• Есть ли в плане менеджера доля базы?

• Есть ли отдельная группа по базе?

• Какой у нас процент ФОТ?

• Просто ли устроена мотивация (фикс, KPI, процент)?

• Есть ли рейтинги, игры и командные цели?

• Знаю ли я личные цели моих сотрудников?

• Набираем ли мы менеджеров постоянно?

• Есть ли воронка найма?

• Есть ли 5-дневная адаптация?

• Есть ли регулярные встречи между этими блоками?

• Общаемся ли мы фактами, а не обвинениями?

1. Начинайте с руководителя отдела продаж и работайте через него.

2. Считайте всё: без нормативов и план-факта отдел продаж работает вслепую.

3. Обучение, час продаж и ежедневные планёрки дают энергию и дисциплину.

4. Работа с базой — главный рычаг масштабирования и защита от кризисов.

5. Мотивация должна быть простой и честной, а менеджер должен чувствовать себя личностью и частью команды.

6. Начинайте как можно раньше: чем раньше вы внедрите систему, тем быстрее получите результат.