Руководство выделило бюджет на обучение сотрудников. HR в поисках. Очередь тренинговых компаний и фрилансеров осаждает кабинет службы персонала. И каждый предлагает свою методику и тренера – естественно, самых лучших. Что выбрать?
Так сложилось, что почти любой вид обучения мы привыкли называть тренингом, хотя некоторые форматы не имеют к этому названию никакого отношения. Поэтому в этой статье я постарался свести воедино разрозненные способы обучения и дать несколько советов о том, как сделать внутрикорпоративное обучение действительно полезным. Для решения такой задачи, нужно четко определиться с целью обучения и соотнести ее с текущей ситуацией в компании. Чтобы не рассуждать на эту тему туманно, я предлагаю несколько возможных целей обучения и форматы, которые помогут их реализовать.
1. Создание потребности в обучении у сотрудников
Вы, как профессионал, понимаете, что знания нужны для работы. И знаете, какие знания нужно дать сотрудникам исходя из интересов организации. Но уверены ли вы, что это понимают те, кого вы собираетесь учить? Очень часто первая часть тренинга, в каком бы формате он не проходил, уходит на то, чтобы участники поверили в то, что им действительно нужно учиться. А это драгоценное время, в течение которого можно было бы провести два-три практических упражнения.
С другой стороны, если не обращать внимания на настрой участников тренинга, то все деньги и усилия, ушедшие на его организацию, можно считать потраченными зря.
В данном случае, сотрудникам нужно передать сократову мудрость: «Я знаю, что ничего не знаю». То есть создать в них понимание того, что знаний и умений им явно не хватает. Решить такую задачу можно с помощью двух форматов развивающих мероприятий: деловая игра (симуляция) и центр развития. Еще можно провести полноценный ассессмент-центр, с выдачей каждому участнику обратной связи о его сильных и слабых сторонах. Но стоимость такой процедуры заметно отличается от любой обучающей программы.
Деловая игра, как правило, моделирует рабочий процесс. И в ее процессе тренер (или тренеры и наблюдатели) дает обратную связь участникам и показывает, как можно было выполнить действия более эффективно, где потрачены лишние усилия, а где все сделано отлично. А при окончательном разборе проводит краткий экскурс в инструменты, которые могли бы быть полезны участникам.
Центр развития – это более сложная процедура, основанная на технологии ассессмент-центра, наиболее продуктивной процедуры оценки персонала, существующей на сегодняшний момент. В качестве наблюдателей выступают сами участники. А в качестве инструмента наблюдения им предлагается специально адаптированная модель компетенций. Во время центра развития сотрудники оценивают как других участников, так и сами себя. Обычно люди немного завышают оценки, но это не мешает создать устойчивую потребность в обучении.
Таким образом, у сотрудников создается интерес к изучению этих инструментов и эффективность следующих шагов по их развитию значительно повышается.
2. Передача базовых знаний
Если потребность в обучении уже создана, наступает время передать сотрудникам базовые инструменты. Независимо от того, в какой области проходит обучение – продажи, обслуживание или управление персоналом, для этой задачи лучше всего подходит формат тренинг-семинар. В этом формате теоретические модели и практические примеры занимают от 50% до 70% времени. Задача тренера в таком формате – представить инструменты, убедить участников в их эффективности и дать возможность их опробовать. Поэтому приглашать для ведения программы нужно профессионала, который может сам продемонстрировать преподаваемые инструменты.
Здесь нужно сделать одно замечание: ни один тренинг, на котором преподаются новые модели, не вырабатывает навыков. Навыки формируются только после многократного использования инструментов, и то не всегда. Многие инструменты остаются на уровне умений, то есть их использование не становится автоматическим, а требует осознанного контроля.
При подборе провайдера и тренера для проведения такого формата обратите особое внимание на манеру ведения. Наиболее успешные тренинги-семинары проходят в режиме диалога, когда участники вовлекаются не только в изучение, но и обсуждение инструментов. В этом случае они высказывают не только «за», но и «против» и тем самым дают возможность преодолеть их сомнения. Соответственно и тренер должен быть профессионалом, который глубоко знает свою область.
Если тренинг-семинар проходит успешно, то у людей возникает стойкое желание использовать полученный инструментарий в работе.
3. Создание навыков
Если вы твердо решили, что сотрудникам нужны определенные навыки, то попросите своего провайдера обучения предоставить вам программу, в которой участники будут повторять одни и те же действия в разных моделированных ситуациях. В течение двух-трех дней повторения одинаковых действий ваши коллеги приблизятся к тому, чтобы совершать некоторые действия почти автоматически. Например, задавать вопросы контрагенту.
В такой программе важно обратить внимание на то, чтобы был минимум теории, а отрабатывались только два-три простых инструмента.
4. Закрепление навыков и умений
Если вы уже провели тренинг-семинар, то его эффективность повысится в несколько раз, если вы будете проводить практикумы. Дело в том, что в течение месяца-полутора, когда уже улеглись эмоции по поводу пройденного тренинга, из всех освоенных инструментов человек выбирает те, которые смог сразу опробовать и получить от них пользу. Обычно, от одного до трех инструментов. Остальные забываются в обычной рабочей рутине. Самое время обновить знания и попрактиковаться. Практикум может занять всего один день. А эффект от него может даже превзойти эффект самого тренинга, так как после каждого выполненного упражнения организовывается обсуждение и в его процессе участники, у которых уже получилось успешно применить что-либо в рабочей практике, убедят остальных.
Важно определиться с тем, что практикум – это не деловая игра. Несмотря на то, что они могут быть похожи по формату, цели этих мероприятий разные. Если перегрузить практикум сложными заданиями, то вместо закрепления умений вы можете получить эффект «все равно ничего не получается». А в этом случае все предыдущие усилия можно считать потраченными зря.
5. Переключение внимания
Еще одна цель, на которую стоит обратить внимание – это переключение внимания сотрудников.
Такая цель появляется в случаях, когда у компании появляется новая задача, которая требует новых подходов. Например, организации с военной дисциплиной, которая работает по жестким стандартам, требуется разработать новый продукт или изменения в системе управления. Или, наоборот, нужно убедить сотрудников «креативной» компании в том, что стандартизированная деятельность полезна, и неплохо бы самим создать для себя часть правил. Внешняя помощь консалтинговой компании, по каким-то причинам, не может быть использована, а делать надо.
В этих случаях важно правильно сориентировать внимание сотрудников и дать им возможность переключиться из их текущей модели мышления. И в этом помогают такие форматы, как тренинги «креативного» мышления и тематические конференции. Первый формат помогает участникам выйти за рамки привычных стереотипов, второй – войти в новую проблематику.
В некоторых случаях такие тренинги решают и задачу создания потребности в обучении. Все зависит от того, как построить программу.
Здесь я хочу сделать одно небольшое замечание. Иногда в моду входят тренинги «креативной» направленности, которые «расширяют мышление» и т.п. Когда такое обучение проводится для исполнительского звена компании и не привязывается к конкретной организационной задаче, вместо повышения эффективности сотрудников, оно дает противоположный эффект.
В лучшем случае – это возможность развлечься, в худшем – изменение стереотипов сотрудников. Ведь сам тренинг – это уже повод вырваться из рутины, а тут тренеры еще и стараются убедить каждого в том, что он может мыслить более широко, креативно, глобально и т.п. Каково возвращаться на свое рабочее место после таких переживаний?
В результате у сотрудников может возникнуть ощущение, что их сильно недооценивают в компании. Такие настроения приводят к сотрудников демотивации, а компанию к потере кадров.
6. Профилактика выгорания и мотивация
У сотрудников «погасли» глаза? Операции, которые раньше выполнялись моментально, затягиваются на несколько дней? Продавцы не понимают, зачем их товар нужен клиенту, а сами клиенты им осточертели?
Это все симптомы профессионального выгорания сотрудников. Если при этом они уже прошли несколько тренингов, то пора задуматься о том, чтобы провести программу специально направленную на преодоление выгорания. Подойдет любой формат, но лучше всего здесь помогают «перенасыщенные» программы, то есть тренинги, в которых преподается большое количество инструментов в достаточно высоком темпе.
В такой программе почти каждому участнику выпадает случай «блеснуть» и убедиться в том, что он еще способен на многое. А с другой стороны, увидеть, что некоторые вещи лучше получаются у коллег, а соответственно, есть куда стремиться.
Чтобы мотивационный эффект был максимальным, займите в такой программе тренера, который максимально ориентирован на эмоции участников. Лектор тут не подойдет.
Замечу, что в ряде случаев тренинг для разрешения такой ситуации вообще не нужен. Можно просто провести корпоратив на выезде, где устроить обсуждение текущих задач и перспектив. Главное проследить, чтобы мероприятие было хорошо сбалансировано – не слишком официальное и не слишком развлекательное.
Однако тренинг подействует лучше.
7. Снижение количества конфликтов и объединение терминологии подразделений
Один из главных тормозов бизнеса – недопонимание. Когда недопонимание происходит в пределах одного подразделения, можно отдать решение проблемы на откуп руководителю. Но когда недопонимание достигает масштабов компании, пора вмешаться HR.
Чаще всего источник конфликтов – разная терминология, применяемая в разных подразделениях и непонимание сотрудниками роли других подразделений.
Бывает даже так, что люди, сидящие в одном кабинете, не понимают, что делается за соседним столом. Не говоря уже о работе, выполняемой в соседнем кабинете.
В таких случаях компании стараются провести командообразующие мероприятия. Но они не дают нужного долгосрочного результата, так как чаще всего такое командообразование, например, в рамках веревочного курса, сильно оторвано от рабочей реальности и превращается в развлечение.
Намного лучше помогают корпоративные конференции, на которых у всех подразделений есть возможность рассказать о себе, своих целях, объемах работ и своих возможностях и требованиях. Хорошо, если во время такой конференции выделяется время для «локальных» переговоров подразделений. В этом случае, при грамотном подходе конференция помогает не только разрешить часть противоречий, но и выполняет роль фактора, создающего у сотрудников потребность в обучении (смотри пункт 1).
Для проведения такого мероприятия пригласите консультанта, знакомого с ведением бизнеса. Желательно, имеющего обширный управленческий опыт. Это нужно для того, чтобы ведущий мог быстро вникнуть в проблемы подразделений. Предварительные интервью для проведения таких мероприятий помогают слабо, так как основная часть проблем сотрудниками и руководителями подразделениями трактуется по-разному и легче разобраться «на месте».
Иногда для такого мероприятия стоит занять несколько консультантов, чтобы не оставить ни одни «локальные» переговоры без присмотра.
8. Командообразование
Если у вас есть высокопрофессиональные сотрудники, которых нужно объединить, например, в проектную команду для разработки нового продукта, или нужно научить топ-менеджеров действовать совместно, чтобы ускорить процесс согласования решений, то имеет смысл провести командообразующее мероприятие. Здесь важно учесть, что командообразование должно проходить в два этапа.
Первый этап – это изучение одной из технологий командной работы и основных правил групповой коммуникации.
Второй – практическое занятие, в процессе которого будет выработана технология работы для данной конкретной команды. Формат практики может быть разным, от рабочего совещания с присутствием консультанта до похода в горы для проведения веревочного курса.
Очень важно, чтобы мероприятие, в каком бы формате вы его не проводили, не превратилось в развлекательное. Обязательно должен быть серьезный разбор стратегий, обратная связь и фиксация выработанных правил в формате корпоративного документа.
Особое внимание тренеры должны обратить на то, чтобы ни одна из командных ролей не показалась участникам «неважной». «Звезды» этого не любят, а остальным участникам не стоит создавать комплекс неполноценности. Поэтому будьте бдительны при выборе тренера.
9. Подготовка к конкретным событиям и внедрению изменений
Любое внедрение вызывает сопротивление. И готовиться к сопротивлению нужно всерьез. Чем лучше подготовитесь, тем меньше будет борьбы.
Готовитесь ли вы к введению KPI, внедрению новой системы учета, переходу на новую компьютерную программу или к любым другим изменениям, которые планируются в компании, сотрудников лучше начать готовить заранее. И лучший способ подготовки – проведение конференции или просто внутреннего собрания для ознакомления с новой системой, а затем тематических учебных программ. Человек вообще гораздо лучше осваивает инструменты, смысл которых он понимает. Конференция дает возможность получить объяснение этого смысла и запускает в сотрудниках цикл восприятия изменений. А тематические программы дают возможность опробовать новые условия на практике.
Если позволяют финансы, пригласите для ведения конференции и разработки учебных программ специалиста, снабженного тематическими знаниями, прекрасными навыками презентации и хорошим даром убеждения. Тогда сами программы вам смогут провести тренеры, нанять которых стоит не так дорого. В этом случае помогает сотрудничество с крупным провайдером тренинговых услуг.
Эти советы подсказаны моим опытом работы с разными компаниями и задачами. Надеюсь, они будут полезны и вам.
Начать дискуссию