Как понять, что за кандидат перед вами и насколько он подходит? Обычное интервью недостаточно эффективно, ведь на его результат влияет слишком много субъективных факторов. В этом случае на помощь приходят оценочные методики, которые дают наглядное представление о соискателе и позволяют решить, стоит ли брать его на должность или же предложить кандидату другую позицию.
О современных системах оценки персонала порталу Rabota.ru рассказал Сергей Байтеряков, ведущий консультант департамента консалтинга кадровой корпорации Manpower Group.
Что кроме интервью?
На сегодняшний день интервью продолжает оставаться для рекрутеров наиболее популярным инструментом оценки при приеме сотрудников на работу. Но так ли надежен этот метод проверки кандидата? Ведь недаром существует шутка: интервью хорошо измеряет навык прохождения самого интервью. Традиционно валидность и надежность этого метода невысоки. В конечном итоге, на результат влияет квалификация рекрутера, его настроение и даже время проведения встречи (усталый специалист более критичен).
Эти проблемы хорошо известны экспертам кадровой корпорации ManpowerGroup, поэтому во многих случаях специалисты рекомендуют дополнить интервью тестированием или бизнес-кейсом. Многолетний опыт работы компании доказал эффективность данных методов. Однако, несмотря на высокую надежность этой методики оценки персонала, российские HR-специалисты редко используют подобные инструменты для проверки соискателей.
Выбор инструмента оценки
У каждого инструмента оценки есть своя область применения, поэтому нужно четко понимать, какие методы необходимо использовать для той или иной должности.
Тесты
Дают возможность оценить знания соискателя лучше, чем это может сделать рекрутер. Кроме того, тестирование позволяет существенно сэкономить время специалиста по персоналу. Обычно тест состоит из 20-30 вопросов с четырьмя вариантами ответов — он привычен для молодого поколения, имеющего опыт прохождения ЕГЭ, и, к тому же, его легко предложить пройти в режиме онлайн.
Пожалуй, единственное ограничение на его использование — высокостатусные позиции: неловко предлагать потенциальному финансовому директору заполнить тест на знание экономики.
Плюс: небольшие затраты времени кандидата, компактность, легкость в обработке.
Минусы: тест проверяет только знания. Чем более глубокая проверка знаний нужна, тем больше времени и квалифицированных ресурсов необходимо для его разработки.
Упражнения
Дают возможность выявить знания (менее формализовано, чем тесты) и навыки. Частично их можно использовать для оценки компетенций, в частности для тех, в которых сосредоточена большая часть навыковых составляющих (например: «Управление исполнением», «Планирование», «Влияние», «Продажи»). В то же время главная особенность упражнения — наличие правильного варианта (или вариантов) ответа. Это позволяет увидеть, хорошо ли выполнил задание кандидат, даже если рекрутер не является специалистом в данной области. Как правило, одного упражнения достаточно в качестве дополнения к интервью.
Плюсы: метод позволяет наглядно увидеть навыки соискателя и эффективно дополняет интервью. Даже интервью по компетенциям, специально разработанное для определения навыков, проигрывает в точности оценки хорошим упражнениям.
Минусы: во-первых, упражнения сложно использовать для оценки топ-менеджеров, хотя при корректной коммуникации — это возможно. Во-вторых, если вы используете кем-то разработанные упражнения, то не можете быть уверены, что кандидат не выполнял их ранее.
Бизнес-кейсы
Как правило, не подходят для оценки навыков кандидатов, но за счет моделирования конкретной бизнес-ситуации дают шанс интервьюеру продемонстрировать логику и умение решать поставленные задачи. По этой причине оценку ряда компетенций через такие ситуации можно сделать превосходно. Особенно хорошо кейсы позволяют определить компетенции типа «Vision», например, «Стратегическое мышление», «Принятие решений», «Гибкость», «Креативность» и т. д. Если они являются для позиции ключевыми, бизнес-кейс — рекомендуемое дополнение к интервью. Кроме того, метод позволяет создать прекрасную почву для обсуждения прошлого опыта соискателя и не дать ему возможности использовать «домашние заготовки». Помимо этого, бизнес-кейсы отлично подходят для оценки топ-менеджеров.
Плюсы: метод хорошо показывает мышление кандидата, позволяет сделать выводы о понимании соискателем особенностей бизнеса.
Минусы: бизнес-кейсы требуют от рекрутера либо хорошего понимания специфики бизнеса, либо тщательной подготовки к использованию кейсов.
Практические задания
Мы предлагаем соискателям выполнить задания, аналогичные тем, которые им придется делать в рамках своей повседневной работы. Этот метод позволяет увидеть практическое проявление знаний, навыков и компетенций. Кроме того, он помогает определить качество выполнения работы, а в случае ограничения времени на выполнение задания, и производительность труда данного специалиста.
Правда, у данного инструмента есть свои недостатки. Во-первых, результат зависит от субъективного мнения проверяющего. К примеру, большинство менеджеров способны оценить выполненную работу лишь по шкале «Приемлемо / Неприемлемо».
Во-вторых, этичность предложения кандидатам реальных (или близких к реальности) задач вызывает ожесточенные споры. Некоторые считают, что таким образом недобросовестные работодатели способны заставлять людей выполнять для себя работу и не платить.
Плюсы: практические задания позволяют не просто измерить, но и увидеть результат работы на практике.
Минусы: метод сложно поддается формализации. Его легко использовать для творческих профессий и сложно для специальностей с регулярной деятельностью.
Таким образом, целостная система оценки при рекрутменте предполагает использование различных инструментов на разных этапах. Например, тесты удобны при предварительном отсеве кандидатов, упражнения и бизнес-кейсы — при первичных собеседованиях, а кейсы и практические задания незаменимы при оценке топ-менеджеров.
Разработка инструментов оценки
Любой правильно разработанный инструмент включает три части:
— стимульный материал (вопросы или ситуации, подготовленные для кандидата);
— шкалу, по которой оценивается результат;
— процедуру выставления оценок.
Для разных методов процедура разработки стимульного материала очень похожа: мы интервьюируем эксперта или экспертов компании и выясняем, какие знания и навыки нужны, чтобы эффективно выполнять работу на данной должности. Эта информация используется для того, чтобы написать вопросы и варианты ответов (в случае тестов), описание ситуации (для упражнений и кейсов). Для надежности проводится дополнительное согласование материала с экспертами заказчика.
Шкала оценки создается аналогично, но на этом этапе есть гораздо больше тонкостей. Для тестов достаточно посчитать максимально возможное количество баллов и определить, какой результат будет равнозначен «четверке», «тройке» или «двойке». Для упражнений же необходимо написать варианты всех возможных ответов (или поведения, если речь идет об упражнениях на коммуникацию) и потом решить, какие из этих вариантов приемлемы, а какие нет. Затем нужно расположить эти варианты по шкале согласно результату.
Что касается работы с кейсами, ее упрощает отсутствие подбора возможных вариантов ответов, однако, впоследствии именно это и создает трудности в самой методике оценки. Неплохим выходом из ситуации является введение ряда простых шкал: эксперты определяют и кратко прописывают критерий оценки результата (например, «хорошо», «средне» и «плохо» выполнен кейс), а рекрутер уже применяет упрощенные шкалы на практике. Сочетание же оценок по этим шкалам и дает финальную оценку. В то же время для практических заданий шкала не разрабатывается — результат оценивается только экспертом.
Безусловно, процедура выставления оценок — более формальная работа, но она очень важна. Необходимо описать всю процедуру выставления оценки: делает ли это сам рекрутер, или он привлекает для этого экспертов; как он поступает в спорных случаях, когда нельзя четко определить, какая оценка получается (к примеру, есть ли дробные оценки); в какие документы попадут эти оценки, увидят ли их, например, линейные руководители и т. д.
Внедрение оценки в повседневную практику
Как ни странно, но получив инструменты для оценки, не все специалисты будут регулярно использовать их в работе. Изменение привычного образа действий требует от людей усилий, поэтому со стороны руководства необходимо предпринять действия, обеспечивающие внедрение новшеств. Важно правильно обучить сотрудников пользоваться новыми методами оценки, сочетая теорию и отработку на практике, используя инструменты оценки. Для удобства освоения инструментов достаточно обеспечить рекрутерам экспертную поддержку на начальном этапе использования методики, дать им возможность оперативно получать ответы на возникающие у них вопросы.
В любом случае время на обучение будет потрачено зря, если нет постоянной отчетности об эффективности оценочных методов. Хорошее решение — определить процент кандидатов, при отборе которых использовались методы формальной оценки. Кроме того, например, лучшим способом оценки эффективности кейсов будет формализованный опрос клиентов (заказчиков) на предмет соответствия кандидатов их ожиданиям (с учетом тех качеств, которые мы, как предполагается, измеряем методами формальной оценки). По нашему опыту, после внедрения методов тестинга удовлетворенность внутреннего заказчика должна заметно вырасти.
Начать дискуссию