В каждой профессии, на каждой позиции, в центре любого круга проблем — человек, которому свойственно иногда ошибаться. Директор по персоналу — не исключение. Какие же ошибки чаще всего совершает главный эйчар организации?
В каждой профессии, на каждой позиции, в центре любого круга проблем — человек, которому свойственно иногда ошибаться. Директор по персоналу — не исключение. Какие ошибки чаще всего совершает главный эйчар организации? Пожалуй, лучше всего об этом могут рассказать сами HR-директора, которые уже имеют достаточный опыт работы в этой должности, успели понаблюдать за становлением разных компаний и поведением коллег.
По сути, материал, который мы вам предлагаем — дайджест, плод коллективного разума. Мы попросили директоров по персоналу, работающих в разных отраслях, назвать по три главные ошибки, которые часто допускают HR-руководители. Самые интересные и полезные комментарии мы и включили в эту статью.
Возможно, кого-то эти размышления удержат от неверного шага, а кому-то позволят взглянуть на свою работу с другой точки зрения. Тем, кто трудится в HR-отрасли недавно, наблюдения более опытных коллег помогут понять, как повседневная HR-практика сочетается с общими целями и задачами бизнеса, взаимоотношениями с сотрудниками и руководителями.
Итак, слово — уже состоявшимся HR-директорам.
Екатерина Тихвинская, директор по персоналу ЗАО «Упонор Рус»:
— Первую ошибку директора по персоналу совершают при выборе профессии. Очевидно, что работа HR’а предполагает постоянное общение и проявление эмпатии. Многих представителей нашей профессии общение с людьми, да и вообще люди, раздражают и утомляют. До сих пор ищу ответ на вопрос: «Зачем выбирать профессию, которая тебе не нравится?» Наверное, у каждого найдётся собственное объяснение. Как результат, страдают внутренний имидж компании и сотрудники предприятий, где работают такие директора.
Вторая ошибка (а может, и третья) — видение отдельных направлений работы с персоналом как самостоятельных и не связанных друг с другом. Это когда подбирают по одним критериям, поощряют и стимулируют — по другим, обучают — по третьим и т. п. И всё это никак не связано со стратегией развития компании. Даже если в компании нет HR-стратегии на бумаге, то желательно, чтобы в голове сотрудника, ответственного за эту функцию, было хотя бы общее представление о ней. И желательно, чтобы это видение было согласовано с генеральным директором и руководством компании. Тогда мы будем подбирать таких людей, которые способны реализовать стратегические цели; поощрять за движение к этим целям; а обучать именно навыкам и умениям, которые необходимы для претворения стратегии в жизнь.
Третью ошибку можно рассматривать как противоположность второй. Иногда HR видит себя исключительно стратегом: пишет стратегию, программу её реализации, а также политики и процедуры. Перед собой он видит лишь коллектив, в котором отдельные личности не просматриваются. В результате теряется связь с сотрудниками, происходит отрыв от реальной ситуации. Мастерство же HR’а — вновь и вновь виртуозно миновать Сциллу стратега и Харибду профорга.
Надежда Ганчева, HR-директор «Блондинка.Ру/Aori»:
— Я выделю четыре основные ошибки. Ошибка первая: слишком много нового — тоже плохо.Для HR-директора важно быть в тренде — знать о новых исследованиях, моделях, методиках. И вот здесь может поджидать опасность — нового появляется много, но не всё подходит для вашей компании. Поэтому важно не хватать всё сразу, не внедрять это потому, что «все так делают», а остановиться и подумать: да, есть такая прекрасная модель, новый тест (или что угодно ещё), а есть моя компания, приживётся ли это в ней, будет ли продуктивно, интересно, и вообще — возможно ли это внедрить именно в моей компании? Каждая компания — это живой организм, требующий особого подхода, и не любая новинка ему на пользу.
Ошибка вторая: HR-директор ориентирован на кадры, а не на людей. HR-директор должен быть повёрнут лицом к коллективу, любить людей, чувствовать их. Это не значит, что нужно становиться «жилеткой», вникать в личные проблемы всех сотрудников, бегать в курилку. Достаточно быть способным услышать и помочь, когда это необходимо. Бывает, что сотрудник неэффективен, хотя ему нравятся и работа, и компания, но у него что-то произошло дома, и это полностью занимает все его мысли. В таких случаях, если HR-директор подходит к работе формально, он в лучшем случае ничего не заметит, а в худшем — предложит человеку покинуть коллектив. Хотя на самом деле достаточно приложить толику усилий, выслушать человека, может быть, что-то подсказать — и не придётся заново создавать вакансию.
Ошибка третья: HR-отдел прекрасный, но об этом никто не знает. Бывает, что отдел работает прекрасно, но в компании мало кто знает об его заслугах или о том, кому ими компания обязана. Получается, что служащих HR-отдела воспринимают лишь как тех, кто занимается кадровым делопроизводством и подбором кадров. При этом HR-директор может скромно пожимать плечами: «Это же наша обязанность, что об этом говорить…» Думаю, скромность в данном случае — не самое лучшее качество. HR занимается не только подбором, но и развитием персонала, борется с текучкой и т. д. Если какой-то HR-проект дал отличный результат и сделал жизнь в компании лучше, почему бы не рассказать об этом? Это меняет отношение к отделу в лучшую сторону, и последующие проекты будут проходить гораздо легче.
Ошибка четвёртая: HR-директор настраивается только на поиск новых сотрудников, а не на развитие уже работающих. К сожалению, бывает так, что HR-директор в гонке за показателями «закрываемости» вакансий, забывает о том, что нужно также развивать действительных сотрудников компании, формировать кадровый резерв, общаться с людьми, да хотя бы грамотно вводить в коллектив новичков (это ведь тоже целая процедура). В итоге вся работа с людьми отдаётся на откуп руководителям подразделений, а у них не всегда до этого доходят руки — поговорить по душам, разобраться. Это порождает повышенную текучку и никому не приносит пользы. Всё-таки HR-директор должен смотреть не только «наружу», но и «внутрь» компании.
Татьяна Иваненко, HR-директор консалтинговой компании «АКС Sistem»:
— Пожалуй, называть ошибки я буду сразу с двух позиций — как HR-директор и как бизнес-консультант. Поскольку я работаю в консалтинговой компании, то имею опыт ведения консалтинговых проектов. Перед моими глазами прошёл довольно богатый материал: различные подходы к работе с персоналом, типы отношений между руководством компании и главой HR-подразделения, а заодно и широкий спектр проблем в этой области. Но ключевыми ошибками я считаю, в первую очередь, собственные психологические установки директора по персоналу. Про это сравнительно мало говорят, а многим подобное не представляется проблемой, потому что установки часто бессознательны, не столь заметны. Но именно в этом, полагаю, истоки многих сложностей.
Первая ошибка многих директоров по персоналу — исключительная сосредоточенность на собственной карьере. Это происходит тогда, когда достижение позиции HR-директора представляется специалисту венцом карьеры. И вот кресло занято — всё, потолок в отрасли достигнут. Проблема в том, что карьеру построить проще, чем стать действительно эффективным управленцем. Если нет внутреннего интереса к самому процессу и деятельности компании, её целям, то директор по персоналу фактически просто выполняет распоряжения генерального директора, сводя свою работу к организации подбора, контролю над кадровым делопроизводством и периодическому устроению корпоративных праздников. В карьерном же плане, как он полагает, уже можно либо не делать вообще ничего, либо время от времени менять компании на всё более крупные, а зарплату — на всё более высокую. Но профессиональных целей уже не ставится, и профессиональный рост затормаживается. Это удобно, но бесперспективно. И, сколь бы ни казалось парадоксальным, идёт во вред именно карьере. Потому что рано или поздно собственнику компании захочется большего — он вспомнит, что HR-директора бывают разные.
Вторая ошибка является естественным следствием первой. Директор по персоналу не занимается саморазвитием, не читает профессиональную литературу, не следит за трендами и новинками. А профессиональная литература для директора по персоналу — это, между прочим, не только издания, посвящённые HR-технологиям, но и менеджменту, и бизнес-стратегиям, и бизнес-технологиям. В итоге мышление становится «местечковым» (sic), оторванным от понимания стратегических целей и задач.
И третья ошибка — опять же, результат первых двух. Отсталость профессионального и стратегического делового мышления приводит к тому, что директор по персоналу не способен выбирать адекватные HR-инструменты для своей организации — у него просто не хватает компетентности, чтобы сделать взвешенный выбор. Итогом для компании иногда становится значительная потеря денег, массовые увольнения сотрудников. При том, что задачи директора по персоналу состоят абсолютно в обратном. Тут уже и до печального завершения карьеры недалеко. Поэтому всех коллег призываю: развивайтесь, позиция HR-директора — не потолок, а только новое начало, вы просто перешли на следующий уровень в игре, о конце которой говорить ещё рано.
Начать дискуссию