Автор: Юлия Михайловна Николаева, заместитель генерального директора по кадровой политике и управлению персоналом ОАО «ОМЗ».
- Как сильно изменились Объединенные машиностроительные заводы за последние 10-15 лет: отношения с заказчиками, клиентами, маркетинг, система управления холдингом?
- Компания существует почти два десятка лет. По сути, это две совершенно разные компании – на момент образования в 1996 году и сейчас. И дело не в том, что сегодня компания состоит из более чем десяти крупных машиностроительных заводов (включая зарубежные активы – прославленную ŠKODAJSв Чехии), а в качественно ином уровне организации бизнеса. Сегодня Группа «ОМЗ» – лидирующий в России холдинг в области тяжелого машиностроения с прочными рыночными позициями в производстве ключевого оборудования для стратегических отраслей отечественной экономики: атомная энергетика, нефте- и газохимия, горнорудная отрасль, металлургия и криогеника. Комплекс мероприятий по модернизации производства позволил заводам Группы «ОМЗ» перейти от производства единичных изделий к их серийному выпуску с учетом всех специфических требований заказчиков. К слову, вместе с производственными цехами были существенно обновлены социально-бытовые объекты на заводах Группы «ОМЗ», построены и капитально отремонтированы столовые, душевые, комнаты отдыха и административные помещения. Безусловно, все это не могло не сказаться на отношении нашего персонала к своей работе, на уровне вовлеченности в дела предприятия, на желании повысить вклад в результаты общей работы.
- Какие задачи стоят перед вами сегодня в плане работы с персоналом?
- Самое современное оборудование, эффективные технологии и организация бизнес-процессов не работают без высококвалифицированного и способного к постоянному совершенствованию и обучению персонала. Ручной труд, в котором на наших заводах были задействованы десятки тысяч человек (на одном Уралмаше – почти 50 тысяч), уже в прошлом. Сразу подчеркну, что уменьшение численности работников – не самоцель, а во многом естественный процесс: один современный обрабатывающий комплекс заменяет несколько старых станков, многие процессы автоматизируются, конструкторы и инженеры используют самые современные программные комплексы для проектирования и расчетов. При этом высвобождается определенное количество людей, поэтому наш приоритет в кадровой работе – переобучить их, дать возможность приобрести смежные профессии, перейти на работу в другие цеха. С теми, кто не настроен на переобучение, мы ведем индивидуальные собеседования, находим компромиссные решения, помогаем с трудоустройством на других предприятиях Группы «ОМЗ», включая переезд в другие города. Наше видение идеальной модели предприятия на данный момент – это сложившееся кадровое ядро, состоящее из людей, готовых переходить с одной работы на другую, гибких и обладающих навыками нескольких смежных профессий.
- Известная пословица гласит: «Старый конь борозды не испортит, но и глубоко не вспашет». Отражает ли она суть проблемы с кадрами у вас (касательно мастеров, инженеров)?
- Я бы перефразировала эту пословицу так: «Глубоко не вспашет, но поможет хорошо вспахать». Что я имею в виду? Работники с большим стажем, ветераны – это бесценный капитал любого предприятия, поскольку они носители и знаний, и опыта, и традиций, и ответственного отношения к делу, и любви к родному заводу. Понятно, что как ответственный работодатель мы не можем не использовать этот капитал. Прежде всего, для передачи традиций, опыта молодому поколению работников. Без исторической памяти, без преемственности поколений не построить сильную, устойчивую, успешную компанию. Только спаянный, сплоченный коллектив способен по-настоящему противостоять рыночным вызовам, решать сложнейшие задачи развития предприятия, особенно в условиях экономических сложностей, которые мы сейчас наблюдаем. Я с удовлетворением могу сказать, что еще несколько лет назад мы совместно с нашим акционером – Газпромбанком - запустили несколько проектов по вовлечению ветеранов и старейших работников в развитие наших предприятий. В частности, я могу привести в качестве примера программы по наставничеству, которые доказали свою эффективность и продуктивность на всех наших предприятиях. Самые заметные результаты – изменение отношения молодежи к работе, желание развиваться, перенимать опыт, овладевать новыми знаниями. В этом есть большая заслуга ветеранов и работников с большим стажем.
- Немало компаний сегодня экспериментируют с командообразующими мероприятиями, корпоративной культурой, тренингами, квестами, спортивными играми. Стоит ли игра свеч?
- Таких проектов очень много и каждый из них важен по-своему. Но наш приоритет - поддержка процессов по поиску идей, которые бы повышали эффективность производственных процессов. Поэтому мы регулярно проводим различные мероприятия, стимулирующие людей делиться идеями, наблюдениями, предложениями. У нас на постоянной основе работает «Фабрика инноваций», регулярно проводятся конкурсы профессионального мастерства и научно-технические конкурсы среди молодежи. Весь прошлый год шел конкурс «Прояви себя», где руководитель любого уровня и любой рядовой сотрудник могли заявить идею, которая дальше оценивалась с точки зрения рациональности. Тем самым мы формируем особую социальную среду, способствующую проявлению инициативы, выдвижению идей и предложений, развитию рационализаторства и технического творчества. Это один аспект социальной среды – благоприятная психологическая обстановка на рабочем месте и всем предприятии. Еще один немаловажный аспект – создание благоприятной среды для семей работников, поддержка здорового образа жизни. Мы фокусируемся на других вещах: праздниках для детей, полезных подарках и здоровье. Проводим и корпоративные чемпионаты, и спартакиады, и другие мероприятия. По большому счету, мы - за долгосрочные инвестиции в среду, которые повысят эффективность и принесут удовлетворение коллективу, а не за разовые акции, которые не совпадают с нашими ценностными ориентирами.
- Компания СПСР (логистика) активно внедряет концепцию «ПЛЕМЯ» в работу компании (это более чем KPI), когда оцениваются не только материальные показатели. Что вы думаете о возможностях внедрения подобной системы на производстве?
- С моей точки зрения это просто сказочное название обычных процессов по внедрению ценностей. В виду того, что у нас все-таки свои уникальные традиции промышленных предприятий тяжелого машиностроения с богатой историей, для нас гораздо более понятны несколько другие принципы. Мы не пугаем рабочих непонятными аббревиатурами и неясными названиями, мы пытаемся сохранять наши традиции и выращивать на них новые.
- «Люди сегодня предпочитают интересную работу», - утверждают эксперты. Что делаете вы, чтобы работа стала интересной сотрудникам?
- Мы начали активно развивать внутренние коммуникации. Например, запустили первый общекорпоративный конкурс фотографий. Номинации были выбраны таким образом, чтобы показать крупным планом наших работников, разные профессии и предприятия. В следующем году мы также планируем обновить корпоративный портал, чтобы упростить процесс общения между сотрудниками разных заводов. Очень важно, что мы начали активно знакомить специалистов, работающих в одном направлении. Например, специалистов коммерческих дирекций с разных предприятий, технических дирекций и так далее. Они обсуждают проблемы, делятся опытом и вместе вырабатывают новые решения. В дальнейшем планируем регулярно устраивать краткосрочные ротации на время отпуска тех или иных сотрудников.
- Испанский эксперт Хосе Эстевес (http://www.top-personal.ru/magazine.html?291) предлагает превращать работу в подобие игры. Например, в Цюрихе в метро была очередь на эскалатор, а лестницы почти всегда были свободны. Теперь – наоборот. Произошло это после того, как ступеньки оформили в виде клавиш пианино, и теперь во время ходьбы по ним можно создавать свою мелодию. Как вам идея «играющего» на станке фрезеровщика, слесаря, инженера?
- В качестве шутки – почему бы и нет. А если серьезно - наш персонал очень разнообразен, и для некоторых групп полезно иногда выйти из зоны комфорта и повторяющихся операций и попасть в какие-то ситуации, в которых они откроют для себя много нового. Для основной же части персонала, которыми являются рабочие, собственно, игры на рабочем месте противопоказаны. Важно соблюдать инструкции и правила промышленной безопасности. Конечно, в свободное от работы время они могут участвовать в любых проектах. Например, у нас периодически проводятся интерактивные игры, автомобильные квесты по городу. Но в рабочем процессе риск должен быть исключен.
- Какие IT-продукты вы используете в работе и каков их эффект?
- Весь возможный на данный момент арсенал. Выше я уже говорила, что цеха оснащены автоматизированными обрабатывающими комплексами, конструкторы и инженеры используют передовые программные комплексы для проектирования и технических расчетов, в компании осуществляется автоматизированный документооборот и управление закупками и многое другое. В целом можно сказать, что мы идем в сторону создания единого компьютеризированного комплекса по управлению предприятиями Группы ОМЗ на основе единой программно-технологической платформы. Это достаточно сложная задача, но мы последовательно движемся в направлении ее реализации.
- Как вы относитесь к аутсорсингу ив каких областях вы прибегаете к нему?
- Как и в любом другом промышленном холдинге, аутсорсинг у нас составляет небольшой процент от общего объема работ. Наши предприятия составляют единый интегрированный промышленный холдинг - от выплавки стали необходимого состава и качества до поставок готовых изделий, их монтажа, пуска в эксплуатацию и сервисного обслуживания. Кроме того, мы имеет в своем составе научно-исследовательские, конструкторские и инжиниринговые подразделения. На данный момент на аутсорсинг мы отдали лишь клининговые услуги и организацию питания. Все остальные функции выполняют наши собственные службы - ремонтные, логистические и т. д.
- За какими компаниями будущее? Укажите области, сферы компаний, которые, по вашему мнению, достигнут больших успехов.
- Как недавно стало ясно - за теми, кто экспортирует «правильные» продукты питания. (Смеется.) На самом деле я считаю, что у нас очень романтический бизнес. Мы занимаемся тем, что укрепляет мощь нашей страны. Мы производим то, что определяет эффективность ключевых отраслей: добыча ресурсов, энергетика и т. д. Это очень ответственный бизнес, а не попытка быстро заработать. Мы - родоначальники многих отраслей, и это нам очень нравится.
- Что вы думаете об эффективности и важности необычных тренингов, как, например, «Тренинг в темноте» немецкого тренера Тобиаса (его проводят в темноте незрячие тренеры). Он буквально потрясает всех…
- Такого рода тренинги эффективны и важны в определенной среде, но не совсем подходят промышленникам. У нас пока другие заботы: как повысить культуру производства и квалификацию рабочих.
Начать дискуссию