Сократить персонал — очень непросто...

Авторы: Денис Лисицин, Ильдар Богданов, Андрей Воропаев, Анна Глазкова

Новость о том что такой Гигант как Роснефть сокращает 1 тысячу персонала из 4 тысяч вызвала желание просить прокомментировать ее уважаемых экспертов.

Если причина сокращения дублирование функций — а это ведь норма больших компаний и их «страховка» от проблем — то почему раньше «дублировали»?

Денис Лисицин, директор по персоналу, компании RDI:

— Причин дублирования может быть несколько. Дублирование функций часто связано с низкой компетентностью специалистов, когда один не справляется, ему находят такого же, но знающего ту область, в которой данный сотрудник не разбирается. Также, в больших компаниях, часто бывает забюрократизированный документооборот и другие бизнес-процессы, что автоматически увеличивает численность с целью справляться не только с текущими задачами, но и с исполнением бюрократических процедур. Таким образом, если оптимизация в больших компаниях проводится грамотно, то это нормальное явление и оно чаще всего не приводит к отрицательному эффекту для бизнеса, а скорее наоборот повышает персональную ответственность тех, кто остается в организации.

Ильдар Богданов, BIRC:

 — Есть хорошее выражение — «Если идут реформы, значит, есть проблемы», это и логично, если компанию все утраивает и нет серьезных угроз в будущем, зачем что-то менять? Это мое личное мнение, но ранее для «Роснефти» эти «дублированные» сотрудники просто не были проблемой.

Уверен, сейчас причина банальна — нужно «резать косты» и просто подошел уровень неудовлетворенности внутренними процессами именно из-за их времени затрат. Уже на уровне государства внедряются программы «одного окна» на уровне социальных услуг населению — получение того же паспорта и т.д. Цель которых именно минимизация времени, так что это общий тренд, а Роснефть компания с госучастием.

А судьи кто? Как определить есть ли лишний персонал в компании?

Денис Лисицин:

 — Определить кто лишний — это всегда сложно. В решении этой задачи главное не ошибиться, так как часто, те, кто фактически выполняют важную работу находятся в тени активных, амбициозных коллег, но при этом не являющихся специалистами. Для этого, при проведении процедуры оптимизации, необходимо привлекать руководителей среднего звена, сотрудников взаимодействующих подразделений и проводить оценку эффективности, поняв роли и функции каждого. Тогда компания сможет, пусть не в кратчайший срок, но наиболее эффективно, провести оптимизацию.

Ильдар Богданов:

— Как кто? Акционеры! Именно владельцы компании, в лице того же государства в случае с Роснефтью, решают, устраивают их финансовые показатели или нет, нанятый ТОП-менеджмент также может рекомендовать или даже активно продвигать такие идеи, т. к. их наниматели — акционеры и в дальнейшем удовлетворение их потребностей хорошо скажется на продвижении тех ТОПов, кто умеет такие задачи решать.

В целом, одного метода нет, во-первых важны среднеотраслевые показатели на управление той или иной деятельностью, т. к. речь идет именно о центральном аппарате — т.  е. лицах реально принимающих решения. Во-вторых, это, конечно, внешний аудит, чтобы не было заинтересованности.

Важно рассмотреть все функции и их взаимосвязь, далее посмотреть, как они поддерживают свои бизнес-направления и соответствует ли это целям компании, тут и всплывут проблемы, рождающие «корпоративный волейбол», т. е. перебрасывание задачи от отдела к отделу.

Как правильно сокращать персонал в центральном аппарате?

Денис Лисицин:

— Регулярно возникающий вопрос при оптимизации — это центральный аппарат, так называемые «белые воротнички». При сокращении в центральном аппарате важно не сократить ту генерирующую функцию, которая часто задает тон развитию бизнеса. Так, увлекаясь оптимизацией, можно убрать интеллектуальную составляющую, которая может и стоит дорого для компании, а при сокращении одного дорогого сотрудника можно оставить двух не очень дорогих. Но вот здесь, как раз, и кроется главная проблема, количество в качество не переходит, и убрав креативного специалиста, компания часто несет больше убытков, чем получает экономии при сокращении. Следовательно, если решили оптимизировать расходы на персонал, предварительно оцените кто есть кто, чтобы «не выплеснуть с водой ребенка».

Ильдар Богданов:

—Вдаваться в тонкости ТК не буду, процедура четко прописана. Важнее то, что сотрудники ЦА отличаются от представителей дочерних обществ, в первую очередь, это доступ к большей информации о Холдинге в целом, что требует расставания «по-хорошему», хотя, на мой взгляд, неважно с кем расстается компания, расставаться всегда нужно «по-хорошему».

Во-вторых, ЦА сидит в Москве, это все-таки более развитый рынок труда, поэтому большая часть сотрудников без работы не останется.

В-третьих, для поддержания здорового климата в коллективе, такое сокращение действительно должно иметь под собой бизнес-мотивировку, т. е. результаты реального аудита, т. к. иначе все может свестись к сокращению неугодных и неподходящих, или просто тем, кому за 50 или беременных, как это приходилось наблюдать в ряде аналогичных чисток.

— Я думаю, что при сокращении персонала в центральном аппарате основная задача — провести эту операцию максимально безболезненно и аккуратно, без выноса сора из избы. Для госкомпаний такая осторожность особенно актуальна, с учетом российской специфики расходования общенациональных ресурсов.

Анна Глазкова

Финансовый директор Биотехнологической компании «ФОРТ», вице-президент российского отделения IMA (Institute of Management Accountants, USA) 
www.moscow.imanet.org/

— Убеждалась неоднократно: всегда есть резерв для оптимизации персонала. К сожалению, зачастую это выглядит так. Финансовому директору ставится задача изыскать резервы снижения расходов: персонал, офисные расходы, избыточные функции, закупки и пр. Механизм определения дублирования функций и недостаточной загрузки работников хорошо известен через построение матрицы распределения функций и компетенций с определением трудоемкости.

Всем известно, что с ростом бизнеса увеличиваются компоненты системы, что, в конце концов, тормозит развитие и делает его неповоротливым. О концепции избыточности в сложных системах блестяще писал Нассиб Талеб в своей книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса». «Многоуровневая избыточность — главное свойство естественных систем», — пишет автор. Бизнес, как система, подвержен стремлению к гиперкомпенсации, как форме избыточности. Функциональная избыточность приводит систему в хаос, хотя энтропия свойственна любой системе. Так эволюция на Земле на протяжении миллионов лет привела человеческий организм к отказу от ряда функциональных органов, называемых рудиментами и атавизмами. Такими рудиментами скоро станут офисные функционалы, губительно действующие на бизнес-системы. Разделение труда привело человечество в современный технологический мир, отделение и разделение функций в системе делает эту систему устойчивой к разного рода неприятностям. Хотим мы этого или нет, речь идет об избыточности, дублировании, гиперкомпенсации, как о закономерных явлениях развития многофункциональной системы, к коим относятся промышленные холдинги, государственные корпорации, строительно-девелоперские комплексы и пр.

Однако назовите примеры, когда оптимизация штата в государственных компаниях приводила к отказу от лишних функций и действительному сокращению персонала? В лучшем случае, это касается младшего обслуживающего персонала. Дорогие специалисты считаются незаменимыми. А еще в крупных компаниях существует «секта неприкасаемых»: это родственники и друзья акционеров или топ-менеджеров, а также креатуры из министерств, ведомств и иных государственных органов.

Так что не питайте иллюзий: особенного эффекта от оптимизации ждать не приходится. За период бурного обучения экономическим и финансовым наукам российский менеджмент научился обосновывать расходы и превышение нормативов и лимитов. Адекватный штат можно наблюдать в коммерческих компаниях, которыми управляют собственники и лично контролируют штатную численность. Государственные компании не обладают мотивацией на адекватный штат сотрудников, обладающий знанием стратегии развития, профессионализмом и мобильностью. Скорее, наоборот.

Именно поэтому, инициатива Роснефти по оптимизации штата вызывает противоречивые чувства: уважение и сомнение. Почему по сравнению с другими компаниями нефтегазового сектора штат сотрудников в Роснефти превышает в 4 раза?

Сократив всего четверть сотрудников, все равно остается большой потенциал для оптимизации.

В 2010 году штат сотрудников составлял 1000 человек, в 2014 году — 4000 человек. Если в 4 раза вырос штат, значит, пропорциональный рост должен был быть зафиксирован в показателе EBITDA.

Однако с 2011 года до 2013 года EBITDA выросла только на 43%. При этом выручка за данный период выросла на 73%, а вот чистый долг вырос в 4.2 раза.

Рост численности свидетельствует о замедленных темпах роста и ухудшении показателей. (См. таблицу 1)

Арифметика простая: 4 тысячи человек стоили компании Роснефть в 2013 году 16,1 миллиард рублей (по данным отчетности по РСБУ), значит, средняя зарплата в год на 1 сотрудника — 4 025 тыс.руб., а в месяц — 335,4 тыс.руб. Мы понимаем, что средние данные по зарплате — как средняя температура по больнице. Есть рыночные зарплаты рабочих специалистов и есть нерыночные зарплаты сотрудников высшего звена, топ-менеджмента.

Эти данные не принято обнародовать. Экономическая трансформация отчетности всегда позволяет акцентировать и подсвечивать одни значения, а другие нивелировать или не упоминать вовсе.

Кризис заставляет задуматься крупным компаниям о рыночной конъюнктуре и, наконец, заняться бизнесом и экономикой, а не политикой и обоснованием ценности своего бренного существования.

Таблица 1.

Информация с официального сайта ОАО «Роснефть» http://www.rosneft.ru

http://www.rosneft.ru/about/Glance/financial_overview/

Беседовала Екатерина Кахраман