Излюбленный стиль управления для большинства российских предпринимателей — авторитарный, что регулярно подтверждают многочисленные исследования. За рубежом он тоже популярен, особенно в сложные экономические времена, когда властные полномочия разумно аккумулировать в одних руках — антикризисного менеджера или собственника, вернувшегося к оперативному управлению. Это необходимо для того, чтобы повысить собранность и мобильность компании перед лицом внешних вызовов. Во времена мобилизации всех внутренних ресурсов в компаниях остро становится вопрос: что делать с сотрудниками, которых обычно относят к категории «таланты»?
Для начала определимся, что представляет собой талант с точки зрения менеджмента. Просто крепких профессионалов, если они не несут в себе особой креативной мощи, к этой группе относить не следует, — такие сотрудники, по определению, прекрасно вписываются в любую систему; собственно, на них в компании обычно все и держится. Когда мы говорим о талантах, мы прежде всего имеем в виду креативность, способность выходить за рамки, нарушать инструкции и привычный порядок работы. Талант по своей сути — это вирус, носитель изменений. Причем, в зависимости от степени витальности таланта, его деятельность может оказывать на организацию значительное воздействие — как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». В последние годы поиск и управление талантами были очень модной темой, которая находилась в фокусе внимания многих топ‑менеджеров. Притом что таланты как таковые полезны далеко не каждой организации, их подняли на знамя, а в некоторых компаниях даже сделали составной частью своего HR-бренда. Действительно, таланты способны инициировать развитие компании, существенно продвинуть продукт или услугу, изменить внутреннюю среду, наконец, сделать компанию более известной. Однако есть и оборотная сторона: таланты зачастую неуправляемы, желают быть на особом положении и требуют внимательного и терпеливого обращения со стороны менеджмента. Чтобы таланты не сбежали, их нужно постоянно удерживать и мотивировать. Причем в основном нематериально, поскольку материальные благо действуют только на очень голодных творцов — и то недолго. В наставлениях по управлению талантами обычно рассказывается, как превратить компанию в центр притяжения для «гениев», создать креативную атмосферу, настроенную на изменения и инновации. Распространенный случай: управляющий очаровывается харизмой человека, его выдающимися способностями, приглашает на работу, то есть погружает в деловую рутину, к которой тот далеко не всегда способен подстроиться. В результате новый сотрудник быстро увольняется и потом еще долго рассказывает всему миру о том, как работодатель-ретроград не дал ему развернуться и насколько консервативна компания, в которой ему пришлось немного поработать.
Если отбросить «моду» на таланты, то потребность организации в них определяется по большому счету лишь тем, настроена ли она на прорывное развитие. Если организация не испытывает необходимости в радикальных изменениях, гении в ней станут чужеродным элементом, который подлежит отторжению. Такой структуре вполне достаточно добросовестных, продуктивных и хорошо работающих людей. Скажу больше: системы чаще нуждаются в «великих сотрудниках», нежели в «великих созидателях». Именно первые обеспечивают устойчивость организации. Чем сложнее система, тем меньше она испытывает необходимость в талантах. Пожалуй, таланты являются уделом стартапов и бизнесов, связанных с уникальным производством или услугами, разработками, инновациями. Более того, в этих случаях талантливые и уникальные сотрудники подчас выступают основой для бизнеса. А вот, скажем, массовое производство способно обойтись без большого количества талантов. Ему требуются мастера, носители системности, которой, как правило, лишены люди, обладающие даром выходить за рамки и предлагать из ряда вон выходящее.
В компаниях, ориентированных на творцов, отличия корпоративной культуры и атмосферы заметны даже визуально. Однако несмотря на то, что внешне все выглядит демократично, сама конструкция должна быть очень жесткой. В известных нам ИТ-компаниях стараются поддерживать культуру, в которой хорошо имитируется атмосфера «вседозволенности» — сотрудники могут работать полулежа, гонять по офису на роликах и вынашивать гениальные мысли в бассейне. Однако все это не отменяет жестких дедлайнов, KPI и других рамок, в которые необходимо заключать креативных сотрудников ради сохранения бизнеса.
Помимо отсутствия системности, у таланта есть еще одна ярко выраженная особенность — ему очень сложно хранить лояльность компании в силу фрустрации, которая неизбежна для яркой личности, попадающей в систему. Распространенное самоощущение таланта внутри компании: «Меня не используют на полную мощность, не дают себя реализовать». Обычно так и есть (и не только в отношении талантов): сложный механизм не может зависеть от одной шестеренки. Еще одно свойство таланта, которое очень мешает компании, — это отсутствие клиентоориентированности. Деньги, которые зарабатывает организация, — это всегда производная от клиента. Компании важно удовлетворить клиента, в то время как для таланта главное — лишь самореализация. Творец эгоистичен по природе вещей, вплоть до того, что с клиентом он может позволить себе капризничать и даже закатывать истерики.
Управляющий, поддерживая «поиск талантов», должен отдавать себе отчет в том, что талант как носитель чуждых ценностей и других технологий может оказать на систему разрушительное воздействие. Многие системы рефлекторно негативно реагируют на любые изменения — еще бы, ведь это всегда маленькая революция с большими последствиями. И здесь хотелось бы дать небольшой совет талантам: лишь осторожность, внимание и неторопливость в инициации изменений способны привести к компромиссу между системой и носителем нового. Необходимо помнить о том, что человек должен встраиваться в систему, а не система — подстраиваться под человека.
Между тем было бы неправильно говорить, что таланты не совместимы с системой или, тем более, противопоказаны ей, в том числе авторитарной. Напротив, при соблюдении таких условий, как готовность компании к изменениям и способность человека встроиться в систему, продуктивный тандем более чем возможен. Зачастую именно внутри авторитарной системы человек может комфортно развиваться — хотя бы в силу того, что само наличие жесткой структуры хорошо компенсирует его собственные проблемы с самоорганизацией. Я — противник опеки, однако для талантливых людей, если они обладают физической слабостью и недостаточной витальностью, наличие структуры, на которую можно было бы опереться, более чем предпочтительно. Здесь можно вспомнить знаменитого модельера Ива Сен Лорана, человека с очень слабой энергетической базой. Собственно, модный дом построил не он, а его друг Жак Бержье, опираясь на которого Лоран и сумел развить свой талант и состояться в профессии.
Ключевым моментом в жизни таланта внутри системы является его взаимодействие с первым лицом. Довольно распространено мнение, что авторитарный лидер склонен подавлять таланты, оказавшиеся поблизости. Это далеко не так. Даже руководители психопатического склада крайне заинтересованы в присутствии поблизости талантов, которые могут продвинуть систему вперед (именно вперед, а не в какую-то другую сторону), прославить лично управляющего и саму компанию. Более того, авторитарный лидер подспудно ищет такие таланты. Объяснение простое: такой лидер всегда одинок, ему «не об кого думать», шлифовать идеи, с ним мало кто из подчиненных рискнет спорить. Поэтому талант, умеющий встроиться в систему и разделить ценности босса, будет востребован в авторитарной системе подчас даже чаще, чем в демократической. Возможностей для продвижения в системе, где все зависит от одного человека, у него, пожалуй, даже больше, чем при демократии, где все зависит от множества людей (например, совета директоров), каждый из которых преследует свои интересы. Да, авторитарная система сдерживает одних, зато дает дорогу другим. Достаточно приглянуться лидеру, чтобы тот позволил таланту реализовать свой проект, в то время как совет директоров, в силу разных причин, подковерных игр и других обстоятельств, его не пропустит. В демократии, когда все находятся в одной плоскости, нужно очень много работать локтями. В авторитаризме людям проще продвинуться — достаточно попасться на глаза.
Здесь можно вспомнить советскую историю. Сейчас принято считать, что таланты уезжали из СССР или, оставаясь внутри, неизбежно гибли из‑за гнета системы. Однако мы совершенно забываем о том, что и меняющаяся Россия сама притягивала таланты. Другой вопрос — приживались ли они, имело ли место совпадение ценностей. Но как бы то ни было, исходного противоречия между талантом и авторитаризмом не существует, и очень многие талантливые люди это понимают. Зато для компаний здесь таится опасность — главное, не переходить границы и не превращаться в «центр опеки и социальной защиты талантов». Задача системы — не выхаживать слабые растения, а отбирать наиболее сильные, плодоносные. Идея опеки очень часто расходится с коммерческими целями компании и зачастую губительно воздействует на талант. Достаточно посмотреть на множество технопарков и инкубаторов, открытых в стране: условия прекрасные, однако почему-то то, что из них выходит, за редким случаем, показывает весьма слабую жизнеспособность. Все-таки роль естественного отбора в эволюции еще никто не отменял. Приучить талант к системности в организации можно только одним‑единственным способом — заставляя его постоянно взаимодействовать с другими областями. Разработал что-то новое — учти замечания службы маркетинга, переделал — столкнулся с претензиями технической службы. И так далее. Талант должен уметь учитывать интересы системы.
Другая альтернатива для компании, работающей с талантами, — взаимодействие на условиях фриланса. Находясь в свободном парении и постоянно сталкиваясь с требованиями заказчика, талант поневоле обретет системность, клиентоориентированность и другие необходимые для выживания качества. А вот собственные «питомники для штатных талантов» могут позволить себе лишь крупные корпорации, нуждающиеся в перспективных технологиях. Например, Samsung, которая содержит лаборатории, занимающиеся разработками в области нейрофизиологии.
История России как ничто другое показывает нам негативную сторону преобладания в системе талантов, которые в каждый из смутных периодов развития страны стремились до основания разрушить базис системы — в угоду новым идеям. Пример другого рода — Британия, которая являет собой образец сохранения баланса между новым и традициями. Демократичная ли это страна? Если рассматривать иерархические связи ближе к основанию общественной пирамиды — да. Ближе к ее вершине — нет. Как только речь заходит об устоях общества, демократии как не бывало: все очень жестко структурировано, незыблемо. Мы видим только результаты жизнедеятельности этой системы — ощущение внутренней свободы, возможностей для развития. Однако не всегда понимаем, что за этим кроется. А позволить себе такое может только страна, которая стоит «на трех слонах», в свою очередь стоящих на «огромной черепахе». Конструкция очень прочная, устойчивая и хорошо защищенная от воздействия случайных и очень талантливых реформаторов.
Начать дискуссию