Отвечает: Наталья Синицына, аналитик 1С, сопровождает систему по план-факт анализу инвестиционной деятельности при строительстве автозаправочных станций в ГК «Татнефть».
Первое, что приходит на ум при желании нарастить выручку, — увеличение клиентов. Однако при росте числа заказов предприятие должно увеличить и количество сотрудников, иначе появится риск не справиться с новой нагрузкой. В то же время найм нового персонала — это дополнительные расходы. Затраты увеличатся, а значит вырастет и нужный для выхода в точку безубыточности объём продаж.
При внедрении любых изменений нужно рассчитывать пессимистичный, оптимистичный и реалистичный сценарии. Так получится оценить, какие изменения приведут к росту, а какие лишь усложнят управление.
Кроме того, часто растущие предприятия не могут уйти от культуры стартапов. Регламенты и инструкции считают бесполезной бюрократией, а новых сотрудников обучают лично. Однако если на старте такой подход обоснован — в начале ещё не особо понятно, что и как должно работать, — то с ростом бизнеса он сильно снизит эффективность работы. Стоит документировать удачные процессы, чтобы сохранить положительный опыт.
Наконец, не стоит повышать сотрудников просто из-за того, что они работают в компании с момента запуска бизнеса. Такое часто встречается в компаниях, которые открывались командой из нескольких человек. Руководителями должны становиться компетентные люди. Главные критерии повышения — профессионализм и соответствие требованиям.
Три главные мысли:
Все решения должны быть обоснованы: целесообразно строить финансовые модели на основе трёх сценариев развития событий.
Регламентировать процессы нужно с самого начала.
Повышать до руководящих должностей стоит только тех сотрудников, которым действительно хватает компетенций: личное отношение должно уйти на второй план.
Есть мысли и дополнения по поводу темы? Делитесь в комментариях.
Подписывайтесь на Telegram-каналы «Финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.
Начать дискуссию