Международные поставки в зоне риска: ошибки, которые стоят контрактов

Юлия Старкова, управляющий партнер таможенного представителя ООО «Эврика-Логистик»

Логистика требует отдельной стратегии, но кто должен ее выстроить? Стандартная схема выглядит так: отдел закупки ищет товар, финансисты организуют платежи, логисты занимаются перевозкой, а юристы подключаются на финальном этапе для проверки документов. Каждый оптимизирует свой участок, и в отдельности их решения могут быть абсолютно правильными. Но за общую устойчивость всей цепочки в итоге не отвечает никто.

Когда эти элементы существуют в разных департаментах и никто не видит картину целиком, система оказывается неустойчивой. При первом же внешнем ударе вроде изменения маршрута, блокировки платежа или новых регуляторных требований она разваливается, хотя каждое звено по отдельности было выстроено оптимально.

Чтобы избежать этого, в компании должен появиться отдельный сотрудник или целый отдел, который видит всю цепочку целиком и координирует работу звеньев, участвующих в ее организации. В его задачи входит не просто организовать перевозку, а обеспечить сквозное взаимодействие между финансами, юристами, логистами и таможенными специалистами на всех этапах сделки. Только когда появляется ответственный за систему в целом, а не за ее фрагменты, компания получает устойчивую, управляемую цепочку поставок.

Любые изменения в мире принято оценивать по принципу территориальной удаленности: если событие происходит далеко, кажется, что оно не повлияет на бизнес. Та же логика работала в начале пандемии, когда многие считали, что закрытый Китай – проблема только Китая, пока COVID не добрался до европейских стран. Сегодняшняя ситуация  Ирана создает похожий эффект: когда региональная нестабильность уже сказалась на более чем 30% мировых поставок. Под влиянием событий в регионе оказались даже те логистические цепочки, которые никак не связаны с этим маршрутом. Выросли цены на топливо, увеличилась стоимость фрахта даже в Новороссийске и Средиземном море, подорожало страховое покрытие. 

Игнорировать геополитические риски сегодня означает закладывать нестабильность в собственную цепочку поставок еще на этапе ее проектирования. События, которые кажутся далекими, влияют на  сроки доставки, стоимость перевозки и в конечном счете на возможность выполнить обязательства перед контрагентами. Компании, которые не учитывают этот фактор, оказываются заложниками обстоятельств, хотя могли бы учесть соответствующие риски в сценарии еще на стадии планирования сделки.

Когда компания находит удобный и экономически эффективный маршрут, возникает соблазн закрепиться на нем и больше не искать никаких альтернатив. Позиция кажется разумной до той поры, пока не происходит внешний шок. Так, поставки корейских автомобилей осуществлялись через Иран, и их производители сделали эту страну узловым звеном своей логистики.

Когда ситуация в регионе обострилась, это затронуло не только иранские порты, но и те, что расположены в соседних странах. Например, полностью прекратились поставки через порт Джебель-Али, расположенный в ОАЭ.

При этом альтернативные пути существовали: через Каспий в Россию, через Китай и Владивосток, через Турцию и Новороссийск, через порт Алят в Азербайджане и Астрахань. Но это никто не учитывал, а переключиться на них в моменте оказалось невозможно. Поменять маршрут получится только после новой тендерной процедуры. Когда поставки уже встали, времени на это нет.

Чтобы избежать такого сценария, еще на этапе тендера имеет смысл выбирать экспедитора, который предлагает альтернативный маршрут через другие узловые точки. Тогда в кризисной ситуации потоки поставок просто сменят маршрут. Обязательный минимум включает два варианта маршрутов, оптимальный – три. Большее число сценариев поставок может быть экономически неэффективным. 

Любая международная поставка – это не только перемещение груза, но и движение финансовых средств. Часто эти два процесса проектируются независимо друг от друга: платежи проходят через одну юрисдикцию, поставки идут в другую, и в какой-то момент они перестают синхронизироваться.

Например, после первой поставки компания оплачивает товар, но банк блокирует следующий платеж, потому что не получил закрывающие документы по предыдущему. Поставщик не видит денег, груз уже в пути или ждет отгрузки, начинаются задержки, растут расходы на хранение.

Отдельная сложность – регуляторные требования третьих стран и санкционные ограничения. Китай, например, требует, чтобы при отгрузке товара в адрес компании из Малайзии в экспортных документах не фигурировала прямая поставка в Россию. Если это не учесть, документы не совпадут с реальным маршрутом, возникнут проблемы на таможне и с банковским контролем. В странах с более сложной юрисдикцией требования ужесточаются: там может потребоваться скрывать коды ТН ВЭД из-за риска вторичных санкций. В результате может возникнуть ситуация, когда груз уже в пути, а платежи заблокированы, поставщик не отгружает следующую партию, и цепочка поставок рвется.

Чтобы избежать разрыва между финансовым и товарным потоками, проектировать их нужно одновременно. Цепочка поставок должна учитывать не только физический маршрут груза, но и прохождение платежей, требования банков и регуляторов на всем пути следования товара и денег.

В международных перевозках существует свод регламентов, который определяет базисы поставки. На практике нередко используются EXW, FOB или DAP, которые вставляются в контракты без понимания реальных последствий. При этом выбор базиса влияет на таможенное оформление, распределение расходов, момент перехода рисков.

Когда таможенный орган видит в контракте базис FOB, это означает, что стоимость логистики не включена в цену товара. Следуют дополнительные проверки и корректировка таможенной стоимости. Даже если в итоге компания докажет свою правоту, деньги замораживаются на срок до 60 дней – до предоставления подтверждающих документов.

Отдельная сложность возникает при работе с Китаем. Количество базисов в китайской электронной базе экспортных деклараций меньше, чем предусмотрено правилами Инкотермс. В результате в контракте может быть прописан один базис, а в экспортных документах китайского поставщика – другой, что привлекает внимание таможни и требует объяснений.

Чтобы избежать проблем, проверять базис Инкотермс нужно еще на стадии согласования контракта. Важно убедиться, что выбранный базис существует в стране поставщика и не вызовет лишних вопросов у российской таможни. Если расхождение неизбежно, стоит заранее подготовить пояснительное письмо от поставщика о том, почему базисы в контракте и экспортной декларации не совпадают и что стоимость товара уже включает логистику. Тогда корректировок и заморозки средств удастся избежать.

Регулирование логистического рынка ужесточается по всему миру. В России с 1 марта введена обязательная регистрация экспедиторов, заработала система прослеживаемости товаров в ЕАЭС. Кроме последствий в виде оформления дополнительных документов, эта норма влияет и на финансы.

Если экспедитор не внесен в реестр, груз доедет, но подтвердить расходы и НДС, скорее всего, не получится. Товар фактически оказывается непригодным для использования в производстве, а финансовые потери становятся сопоставимы с потерей самого груза. Риск регуляторных нарушений сегодня все больше приближается по масштабам к транспортным и финансовым рискам.

Чтобы избежать таких последствий, требования к экспедитору стоит закладывать в договор. Обязанность соответствовать всем регуляторным требованиям РФ и штрафные санкции за их несоблюдение должны быть подробно прописаны.

Геополитические и экономические события наслаиваются друг на друга, изменения нарастают как снежный ком, и каждый раз логистика проходит очередной стресс-тест.

Относиться к перевозке как к просто техническому этапу больше не получается. Логистика из операционной функции превратилась в стратегическую, от которой зависит выполнение контрактов, сохранение маржинальности и репутация компании.

Избежать потерь получится если:

• Заранее моделировать альтернативные сценарии перевозок, чтобы при необходимости можно было переключаться между ними без остановки поставок.

• Провести аудит текущих контрактов по пунктам, разобранным выше: от проектирования цепочки до выбора базисов Инкотермс.

• Создать штаб по кризису, чтобы отработать сценарии и распределить зоны ответственности.

• Внедрить сценарное планирование с двумя-тремя вариантами маршрутов. Это не гарантия от форс-мажора, но способ проходить через него с наименьшими потерями.