Налог на хаос. Часть 6. Один невидимый час на сотрудника — 956 тысяч рублей в год

Продолжение серии «Налог на хаос» — о работе, которую компания оплачивает, но которой не может управлять. Сегодня посчитаем часы, оплаченные вслепую.

В предыдущей части мы искали седьмого сотрудника — человека, которого компания собирается нанять, потому что шестеро перестали справляться.

Теперь другой вопрос: чем заняты эти шестеро?

Не присутствуют ли они на работе. Не заполнен ли табель. Не пришла ли зарплата на карту.

Что именно компания получила за оплаченные часы?

Большинство расходов оставляет документальный след: что купили, у кого и за сколько.

По зарплате след тоже есть. Документы подтверждают, что человек принят на работу, отработал положенное время и получил начисление. Но они не отвечают на другой вопрос: какой результат компания получила за эти часы.

Табель, какую бы форму ни использовал работодатель, показывает время. Расчётный листок — деньги. Содержание работы во многих компаниях остаётся вопросом доверия и памяти руководителя.

И речь идёт об одном из крупнейших расходов бизнеса.

В «Седьмом сотруднике» мы получили консервативную стоимость часа — около 750 ₽. В модели был оклад 80 000 ₽ до НДФЛ, страховые взносы, рабочее место и примерно 1700 присутственных часов в год.

Подставьте свои цифры — результат изменится, принцип нет. Для квалифицированного бухгалтера или менеджера час обычно стоит дороже.

Шесть человек — это 10 200 оплаченных часов в год, или 7,65 млн ₽.

Считаем: 6 человек × 1700 часов × 750 ₽ = 7,65 млн ₽ в год. Один час из восьми — это 12,5% фонда, или 956 250 ₽

Теперь допустим, что у каждого из них всего один час в день уходит на работу, по которой нигде не записано:

• кто отвечает;

• к какому сроку;

• что должно получиться.

Не обязательно потерянных. Работа может быть полезной и даже выполненной вовремя.

Это почти миллион рублей вне управления.

Не каждое действие нужно превращать в задачу.

Часть работы — регулярная функция: разнести выписку, принять поставку, ответить на входящие, сформировать стандартный отчёт. Её не раздают отдельными поручениями.

Проверка здесь другая — воспроизводимость. Что произойдёт, если человек завтра уйдёт в отпуск? Понятно ли другому сотруднику, что, когда и по каким правилам делать?

Нас интересует вторая часть работы:

• разовые поручения;

• проекты;

• доработки;

• разбор нештатных ситуаций;

• обещания клиентам;

• задачи, которых в прошлом месяце не было.

Работа становится невидимой, если до её начала нигде не зафиксированы ответственный, срок и ожидаемый результат.

Не так важно, где именно сделана запись: в 1С, таблице, таск-трекере или другой системе. Важно, можно ли увидеть обязательство, не опрашивая участников.

Возьмите обычную рабочую неделю и свою зону ответственности.

Посчитайте суммарное время всех, кому вы поручаете работу, включая себя, потраченное на невидимые задачи.

Не восстанавливайте список в пятницу по памяти. Фиксируйте работу до её начала.

Это разовая диагностика, а не новый режим почасовой отчётности. Нам не нужен отчёт «мы работали». Нам нужна проверка: какая часть оплаченного времени расходуется на обязательства, которых компания не видит.

После недели разделите получившееся число часов на количество людей и на пять рабочих дней. Так вы узнаете, сколько невидимой работы приходится в среднем на одного сотрудника в день.

Для отдела из шести человек при стоимости часа 750 ₽ результат выглядит так:

• полчаса в день на человека — 6,25% фонда, или 478 125 ₽ в год;

• час — 12,5%, или 956 250 ₽;

• два часа — 25%, или 1 912 500 ₽.

Даже двадцать минут звучат как погрешность. Но для шестерых это десять часов работы в неделю и 318 750 ₽ в год.

Если заметное число часов набралось даже в одной зоне ответственности, появляется основание проверить остальные подразделения.

И не складывайте этот результат с 1,7 млн ₽ из «Седьмого сотрудника». Там мы считали время, ушедшее на поиски, ожидание и выяснения, чтобы проверить необходимость найма. Здесь вопрос другой: насколько видна работа уже нанятых людей.

Ещё раз: незаписанная работа не обязательно бесполезна.

Проблема в другом. Руководитель не может увидеть её без опроса сотрудников. Отсюда три последствия.

Когда работа живёт в головах, срочное отдают тому, кто не откажет.

Один сотрудник перегружен, другой простаивает, и оба молчат. Первому неудобно жаловаться. Второму — напоминать о себе.

Руководитель узнаёт о перекосе, когда первый уже выгорел, а для второго начали искать дополнительные обязанности.

Если общего списка работ нет, выбор происходит по громкости просьбы.

Делается не самое важное, а то, о чём напомнили последним. Приоритет устанавливает не руководитель и не экономика — его устанавливает самый настойчивый проситель.

Задача, которая существует только в голове сотрудника, уходит вместе с ним.

Стоимость этого обнаруживают в первый день отпуска, когда выясняется, что договорённости с клиентом знал только он, срок нигде не записан, а найти последнюю версию документа никто не может.

Здесь обычно возражают: наши задачи не в головах, у нас 1С.

Хорошо. Откройте список задач и отсортируйте его по сроку — от самых старых.

В компаниях, чьи процессы я разбирал, наверху нередко оказываются задачи, просроченные на год и больше. Типичный пример — получить от клиента подписанный пакет документов.

Задача поставлена. Срок был. Срок прошёл полтора года назад.

Она висит не обязательно из-за забывчивости. У компании есть варианты: приостановить отгрузки, потребовать документы до следующего этапа, перейти на предоплату, применить предусмотренную договором неустойку или осознанно принять риск.

Каждый вариант стоит либо выручки, либо отношений с клиентом. Компания раз за разом выбирает ничего не менять.

Вслух это звучит как «клиент не даёт документы». На деле решение уже принято: продолжаем работать без полного пакета, риск берём на себя.

Это не забытая задача. Это решение, которое не оформили.

Пока оно продолжает числиться задачей, у него нет суммы под риском и даты пересмотра. Есть только просроченный срок и ноль последствий.

А где проходит граница между исключением и обычным правилом, не записано нигде. Каждый сотрудник проводит её сам.

Запись без последствия — это учёт, а не управление. Учётная система честно выполняет свою работу: регистрирует. Управлять сроком она не обязана.

Не нужно вводить тотальный учёт рабочего времени и требовать ежедневный отчёт по часам.

Назначение табеля — учитывать отработанное время, а не описывать полученный результат. Попытка дотянуть его до содержания работы создаёт ту же проблему с другой стороны: сотрудники пишут отчёты вместо работы, а руководитель получает вторую версию реальности — красивую.

Фиксировать нужно не действия, а обязательства.

Минимум три поля:

• кто отвечает;

• к какому сроку;

• что должно получиться.

Если срок прошёл, должно появиться одно из трёх: новый срок с причиной, отказ от задачи или отдельное решение о принятии риска.

И это не вопрос выбора программы. Выбирать программу имеет смысл после того, как работа стала наблюдаемой, а не вместо этого.

Возьмите обычное поручение, которое вы дали три недели назад. Не самое важное и не самое громкое.

Можете ли вы сейчас, не спрашивая исполнителя, ответить:

• сделано ли оно;

• если да — когда и с каким результатом;

• если нет — почему и что произойдёт дальше?

Если для ответа нужно кого-то дёрнуть, значит, эти часы вы тоже оплатили вслепую.

В бухгалтерии расход без подтверждения вызывает вопрос.

В управлении это называется «у нас все заняты».

Как устроены такие механики — где растворяется рабочее время и почему правила работают лучше героизма, — разбираю в канале «ИТ-нигилист».